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試析研究型大學的人才引進
[論文摘要]文章以3所著名的研究型大學成功引進優(yōu)秀師資的實例為基礎(chǔ)，分別從用人標準、聘任程序以及聘后教師等方面進行深入分析，提出對我國研究型大學人才引進的啟示：追求人才的適切性、開發(fā)校內(nèi)的各種人才資源、注重高品質(zhì)學術(shù)團隊。
[論文關(guān)鍵詞]研究型大學 師資引進 師資管理
面對激烈的競爭，大學要提升質(zhì)量實現(xiàn)快速發(fā)展，師資水平尤為關(guān)鍵，這已成為大學發(fā)展中的共識。當今各行各業(yè)人才流動日益頻繁，人才引進成為師資水平提高的重要途徑之一。但是讓許多國內(nèi)大學感到困擾的是，花費了很大的、財力，卻沒有引來真正力促學校大發(fā)展的人才，或者外來的人才聘用后并沒有發(fā)揮出預期的水平。針對這些問題，本文將對3所成功的研究型大學——香港科技大學、英國沃里克大學和美國加州伯克利大學在人才標準、招聘程序以及聘后管理幾個方面所顯示出的獨到之處進行分析，并在此基礎(chǔ)上談?wù)剬ξ覈芯啃痛髮W會聚英才實現(xiàn)跨越式發(fā)展的幾點啟示。
一、人才標準
(一)共同追求人才的異質(zhì)性，強調(diào)師資的“遠緣雜交”
人才的異質(zhì)性是指教師在年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、學科結(jié)構(gòu)、學緣結(jié)構(gòu)、地域結(jié)構(gòu)等方面的多樣性，尤其是學緣和地域結(jié)構(gòu)的多樣性。香港科大成立之初，教授招聘面向世界各地，所以，香港科大的教授都來自五湖四海，有來自多個國家的國際知名學者，有自香港或到海外留學多年的華人學者，還有海外歸來的內(nèi)地留學生。而在美國，有名氣的大學都嚴格規(guī)定或形成了不成文的規(guī)矩：不直接留用本校畢業(yè)生。加州伯克利大學教授的聘用條例中明文規(guī)定：本校畢業(yè)生必須在其他院校工作5年才能回到母校受聘。英國沃里克大學1994年所聘36位教授中，12位當時在牛津劍橋任職，16位曾在牛津劍橋?qū)W習或任教，具有海外背景的研究員來自澳大利亞、加拿大等11個國家和地區(qū)。這些做法使研究型大學的師資隊伍具有良好的學緣結(jié)構(gòu)，形成了較強的異質(zhì)性和流動性，促進了學術(shù)交流和教學科研經(jīng)驗的共享。
(二)遵循院校特點吸引特色人才
一是強調(diào)認同和高成就動機。香港科大在創(chuàng)業(yè)初期，短短幾年就會聚了一大批一流人才。這些主將的共同點就是具有強烈的愛國心，他們在國外學習工作過，躊躇滿志希望回國為祖國的大學發(fā)展做貢獻，而香港科大的成立正好是個難得的契機。最典型的成功案例之一就是，科大在90年代初為人院歷經(jīng)曲折最終找到丁邦新院士，從而奠定了人文學院今日的輝煌。二是開放寬容、注重潛力。沃里克大學創(chuàng)辦30年之后就發(fā)展成英國最好的十所研究性大學之一。在招攬人才方面，它避開牛津劍橋等老牌大學的優(yōu)勢，將重點瞄準在老牌大學里受壓制而渴望新的自由發(fā)展空間的年輕學者，致力于打造一支創(chuàng)新、有活力、年輕和熱情的教師隊伍。三是思想開放、充滿活力、多元學術(shù)背景。加州大學伯克利分校是美國唯一可以與哈佛和耶魯?shù)戎搅⒋髮W相抗衡的公立研究型大學。由于積極采取各種措施吸納各種尖端人才，伯克利聚集了一大批著名學者。他們較少思想束縛，具有多元文化背景，充滿活力而又訓練有素。這樣的科研隊伍不僅能給大學爭取更多的科研經(jīng)費，而且為大學帶來了多彩的文化和多元的思維模式。
二、招聘程序
(一)公開發(fā)布招聘廣告
信息公開意味著人才來源廣泛且質(zhì)量優(yōu)異的可能性。國外高校利用人才市場的機制，通過多種途徑發(fā)布招聘信息，如在專業(yè)會議或自己學院的慶祝會上進行宣傳、專業(yè)雜志刊登、網(wǎng)絡(luò)發(fā)布、教授推薦、委托獵頭公司等。比較常用的發(fā)布信息的方式有四種：在報紙或?qū)I(yè)雜志上刊登招聘廣告，通知有關(guān)大學的研究生院，通知所有能提供候選人的高�；�?qū)I(yè)機構(gòu)，在有關(guān)專業(yè)會議上公開招聘。
(二)進行審查和面試
審查過程的嚴密性和科學性，是這幾所大學的共同特征。根據(jù)人的，大學的招聘委員會首先決定給部分申請人發(fā)面試通知。香港科大一般會在所有應(yīng)聘者中挑選出五六個申請者，然后對這些申請人進行面試，采用與聘任委員會人員進行座談、作學術(shù)報告、與學生自由交流等形式，以測查申請人的教學和科研水平為主要目的。最后確定出兩三個人，委員會對他們進行無記名投票，然后聘任委員會將投票結(jié)果遞交系主任。投票結(jié)果和系主任的意見上交學院，由學院錄用委員會復議，再由院長簽署意見，再上報校級討論、批準。
(三)作出是否聘任的決定
在多級聘任委員會制度中，各方力量要達到有效制衡，招聘的最終決定權(quán)掌握在誰的手里至關(guān)重要�？拼笮６瓡魑囊�(guī)定：助理教授由各院院長聘任，副教授由學術(shù)副校長聘任，正教授則由學術(shù)副校長推薦再由校長聘任。只有這些院長、副校長或校長同時認可了委員會的意見，招聘決定才能正式生效，這就使得權(quán)力在分散的基礎(chǔ)上得到了有效集中。
三、聘后的教師資源開發(fā)與
(一)進行嚴格的學術(shù)考核
“三級一界”的學術(shù)評審制度是香港科大“留人”和“走人”制度的核心�！叭墶笔侵钢斫淌谏秊楦苯淌诓@得終身教職，要經(jīng)過系、院、校三級評審。每一層級都包括兩部分：主管和相應(yīng)的學術(shù)評審委員會。系主任接到某位教師的晉升后，將這個申請轉(zhuǎn)給系級的評審委員會。通過之后再轉(zhuǎn)到院，以至校級委員會�！耙唤纭�，是指選擇和本校沒有人事關(guān)系的外部學術(shù)界中人士作為匿名評審。這個“三級”加“一界”的考核制度，就為教師的晉升設(shè)置了非常健全又極為嚴格的門檻。不足的是，科大對教學能力考查相對不足。而加州伯克利大學的評價標準更為全面，包括教學、研究與創(chuàng)造性工作、專業(yè)能力與活動和為大學與機構(gòu)服務(wù)四個方面，并且有相應(yīng)的嚴格標準。
(二)寬松的學術(shù)研究氛圍，充分發(fā)揮“學術(shù)大師”效應(yīng)
沃里克大學在1994年就投入巨資在全球招募高質(zhì)量的研究人員，并為其許諾極具吸引人的工作條件：為期六年的職位(高出牛津初級研究員獎金的時間的兩倍)；教學任務(wù)不超過正常要求的1/3；如果工作出色，如樹立了國際領(lǐng)袖形象，則可在聘任期結(jié)束之時成為終身教授。這項計劃使得沃里克的年輕研究員普遍得到激勵，并通過年輕研究員接替退休教授，從而改善了教師的整體結(jié)構(gòu)。
(三)人才資源利用最大化
優(yōu)秀的大學懂得吸引短期來訪人才的重要性。如國內(nèi)外的博士生、博士后、訪問學者、制研究人員等。香港科大教師中很大一部分是訪問性質(zhì)的，他們要想進入常任教師系列，則可通過公開招聘來實現(xiàn)。同樣在伯克利，更是聚集了來自世界各國的訪問學者，每年有兩千多人。他們或是在講臺上用不同的傳統(tǒng)啟迪學生，或是在或?qū)嶒炇依飶氖伦约旱难芯�，而他們的研究成果大多成了加州大學研究成果的一部分。
四、對我國研究型大學人才引進的啟示
(一)招聘中追求人才的適切性，重視有潛力的年輕學者
一所大學應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀確定自己的用人原則，避免在引進高端人才上趨同化。香港科大將重點放在有意歸國的中國留學生；沃里克作為新興大學，將眼光瞄準老牌大學里受到壓制有意另尋自由寬松的學術(shù)的人才；而伯克利則借助美國大學人才蓄水池較為充盈的優(yōu)勢，能夠吸引到一些充滿活力、思想活躍的人才。此外，他們都選擇避免與老牌大學直接競爭，因此教師選聘中都特別關(guān)注具有學術(shù)潛力的年輕學者。作為公立大學，伯克利將重心從已成名的“明星教授”身上轉(zhuǎn)向具有潛力的年青學者，努力為他們的成長創(chuàng)造條件，以比例驚人的終身教職向他們許諾可靠的發(fā)展前景。該舉措的成功之處不僅在于培養(yǎng)自己的大師，更重要的是這種激勵機制使全體教師都會不遺余力地進行教學與科研，持續(xù)不斷地發(fā)展學問、創(chuàng)造成果，從而使學校充滿生機。為了鼓勵年輕教師冒尖，伯克利的年輕教師執(zhí)教后必須帶研究生已經(jīng)成為不成文的校規(guī)，該校規(guī)還規(guī)定新教師不得與老教授合作搞科研、寫論文，以保護年輕教師獨特的學術(shù)思維，鼓勵他們大膽探索新的研究領(lǐng)域。此外也沒有硬性規(guī)定助理教授、副教授、教授的比例，只要符合晉升職位的學術(shù)標準和考核要求，就有晉升機會。對我國大學來說，也應(yīng)該改變各家竭盡全力地搶挖“院士”“長江學者”等極為有限人才資源的現(xiàn)狀，更多地可以去爭取有潛力的年輕學者來充實大學的人才隊伍，使他們的潛力盡快轉(zhuǎn)化為實力，發(fā)揮大學的后發(fā)優(yōu)勢。
(二)管理中善于開發(fā)校內(nèi)的各種人才資源，尤其是訪問學者資源
優(yōu)秀的大學懂得吸引短期來訪人才的重要性。在美國大學，校方力圖降低，招聘全職教員比例越來越小，他們盡可能地利用和發(fā)揮臨時的智力資源，而大批來校臨時訪問考察的學者、實驗員恰恰為校內(nèi)的研究和教學注入了新鮮的血液。在我國很多大學也開始意識到了這些資源的重要性。在我國人事制度還比較僵化，高校經(jīng)費日益緊張的情況下，這種“不求所有，但求所用”的招賢新策略是一種很好的選擇，將有助于更多高校共享一些稀缺的高層次人才資源。
(三)發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”，提升學術(shù)團隊的凝聚力
大學組織競爭力的提升不僅在于擁有一大批能力卓越的學術(shù)大師，還需要擁有一批目標明確，具有蓬勃向上精神和凝聚力的學術(shù)團隊。一所名不見經(jīng)傳的大學在短期內(nèi)崛起，并不是單靠一兩位頂尖級的學術(shù)大師就能奏效的，而是因為這些學術(shù)大師及其周圍形成的學者群體和學術(shù)團隊帶動了大學組織整體事業(yè)的發(fā)展。我國大學近年來的科學研究越發(fā)小型化、邊緣化、分散化，教師們熱衷于“單搶獨干”，將大量的研究精力投向短期效益的應(yīng)用開發(fā)項目上，而這種“短、平、快”的研究很難做出對科學發(fā)展和國民發(fā)展有重大影響的成果。真正有凝聚力的學術(shù)團隊具有共同的學術(shù)目標，有高度的責任感，更必須具有高度的組織凝聚力。高效的學術(shù)團隊里，團隊成員具有高度的承諾感和合作的強烈意愿，同時彼此尊敬和鼓勵個體差異，他們對自己的學術(shù)團隊忠誠，對取得的成功感到驕傲，對失敗和困境感到憂慮。因此，如何提升我國大學的系、所和中心等教學與研究部門的團隊凝聚力，以學術(shù)發(fā)展為生命線，發(fā)揮團體智力資源的優(yōu)勢，是當前仍需要深入思考的問題。
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