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淺談施工企業(yè)施工階段全過程成本控制論文
摘要：施工企業(yè)的主要成本發(fā)生在工程施工階段，如何在施工階段對成本進行控制是影響施工企業(yè)利潤的關(guān)鍵。文章在研究施工企業(yè)成本控制的基礎(chǔ)上，指出傳統(tǒng)施工階段成本控制的特點和不足。提出企業(yè)在工程施工階段實施全過程成本控制，從整體而非局部、從動態(tài)而非靜態(tài)、從主動而非被動的對施工成本進行控制。
關(guān)鍵詞：成本控制;工程造價;全過程管理
0引言
隨著我國建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑業(yè)已成為國民經(jīng)濟中的支柱產(chǎn)業(yè)。目前我國建筑市場處于全面競爭時期，外部市場透明度非常高，施工企業(yè)利潤空間已經(jīng)很小。企業(yè)想要創(chuàng)造效益，必須從內(nèi)部挖潛增效，提高自身的內(nèi)部競爭力。因此，在工程施工階段進行全過程的成本控制是對施工企業(yè)成本控制的加強，是增加施工企業(yè)效益的有效方法。
1施工階段全過程成本控制的意義
《建設(shè)工程項目管理》一書中指出，工程項目可以分為兩個階段：決策階段和實施階段(設(shè)計階段、施工階段、竣工驗收階段)。其中實施階段中的施工階段對于施工企業(yè)來說是最關(guān)鍵階段，它是施工企業(yè)主要成本發(fā)生階段。它是指在工程開工至竣工的整個施工期間。施工企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制方法往往是在項目竣工驗收時期對各類成本的累加匯總。這個方法的特點是易于操作，不易遺漏。但是它比較粗獷，屬于被動控制。是對已經(jīng)發(fā)生的成本的反映。對于施工過程中的資源浪費往往要到最后結(jié)算才能發(fā)現(xiàn)。
如今的工程項目趨向于采用EPC、CM等模式的承包模式。旨在縮短建設(shè)周期，降低工程風險和提高資金效益。但是也給工程的成本控制帶來了挑戰(zhàn)，這些模式不像傳統(tǒng)模式那樣有明確的具體的設(shè)計施工方案，有的只是項目方案和目標。因為沒有明確的施工圖紙，施工企業(yè)如果采用傳統(tǒng)的成本控制方法將無所是從。在工程施工階段，可能會出現(xiàn)成本失控的風險。然而采用全過程的成本控制就很好的解決了這個問題。全過程的成本控制是主動的而非被動的控制方法。在EPC、CM模式下，通過施工前就圍繞項目目標進行深化設(shè)計，將抽象的項目目標分解成小的實際的任務目標，然后再對這些實際的目標進行逐一的成本控制，以點到面達到最后的工程全面控制。這樣的成本管理就不會出現(xiàn)大的紕漏，而且在小目標的控制中可以隨時調(diào)整修正，減少偏差浪費。同時，運用全過程成本控制方法可以對工程的變更和修改有全面的了解，有利于工程索賠，為企業(yè)減少不必要的支出和增加效益。
2施工企業(yè)施工階段全過程成本控制的實施
施工企業(yè)全過程成本控制與傳統(tǒng)成本控制方法的區(qū)別就在于全過程控制是覆蓋整個施工階段的成本管理。包括：前期圖紙的深化設(shè)計、施工方案的比選、招投標的分析控制、合同的研究與工程過程中的變更、索賠和竣工結(jié)算等。
2.1前期圖紙的深化設(shè)計
隨著建筑工程的發(fā)展，工程設(shè)計階段的時間被一再壓縮。工程趨向于邊設(shè)計、邊施工的狀態(tài)。施工企業(yè)拿到的不再是詳細的施工圖紙，而是一個概算的、示意的圖紙。對于施工企業(yè)來說，從示意圖、計算圖到最終施工圖之間有著很多增加效益的潛能。這是由于工程項目的自身特點和我國現(xiàn)行設(shè)計機制所造成的。根據(jù)數(shù)據(jù)經(jīng)驗顯示，工程的初步設(shè)計階段對工程造價的影響約為20%，工程的技術(shù)設(shè)計階段對工程造價影響約為40%，工程的施工圖設(shè)計準備階段對工程造價影響約為25%。深化設(shè)計就是在施工圖設(shè)計準備階段對工程造價影響的25%里進行挖潛。一般工程項目投資龐大，資金密集，所以企業(yè)增效的潛能還是很大的。施工企業(yè)在進行深化設(shè)計時，做到基本遵從設(shè)計意圖和計算書，同時憑借企業(yè)經(jīng)驗和施工定額考慮材料、人工、機械的合理安排和運用，從而達到減少成本的目的。施工企業(yè)如果擁有了深化設(shè)計的能力，不僅能額外的增加深化設(shè)計的管理費用，還能在前期的施工過程中對施工成本盡早進行控制。深化設(shè)計的能力也是施工企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。
2.2施工方案的比選
有效的施工成本控制不僅僅是能進行施工圖深化設(shè)計，還需要注意經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合。施工企業(yè)應從組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、經(jīng)濟等多方面采取措施。包括明確項目組織結(jié)構(gòu)，明確成本控制的責任者;嚴格審查監(jiān)督施工組織設(shè)計、施工方案的編制和實施，深入研究節(jié)約成本的可能性。在施工過程中編制全面的，系統(tǒng)的施工計劃。通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價，處理技術(shù)先進和經(jīng)濟合理之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)先進條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進。最終選出先進適用、安全可靠、經(jīng)濟合理的施工方案。
2.3招投標的分析
控制工程項目的招投標工作分散于工程設(shè)計階段和施工階段中。對于施工階段中的招投標，在招投標開始前應該仔細調(diào)研熟悉工程情況，認真分析工程成本組成。并按照企業(yè)的實際情況實行相應的策略�，F(xiàn)今我國采用工程量清單的計價規(guī)則，這就更要摸清清單中綜合單價所包括的內(nèi)容。避免在投標時出現(xiàn)少報漏報的現(xiàn)象。由于資金擁有時間價值，施工企業(yè)可以將清單與施工企業(yè)自身的施工定額對比后挖掘工程的贏利點、保本點，甚至虧損點。然后采取相應的措施，通過不平衡報價法等方法對這些部分進行調(diào)整。使資金利用達到最優(yōu)。對于可以提供建議方案的招標則可以通過施工方案的比選來修改原設(shè)計方案，使方案有利于企業(yè)的效益和易于中標的方向發(fā)展。對于明顯低于成本的招標，則盡早選擇放棄。避免投入不必要的人力與財力。
2.4合同的研究與工程過程中的變更、索賠
施工合同是施工企業(yè)控制項目成本的根本，施工企業(yè)一定要認真對其進行研究�？疾焓┕ね稑穗A段是不是有所失誤，是不是影響了企業(yè)的原定目標。然后重新調(diào)整項目目標并將目標落實到項目基層。合同交底是合同管理的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)要向項目負責人進行合同交底，項目負責人則要向項目相關(guān)人員交底。對合同中的主要條款內(nèi)容，各種規(guī)定及要求，管理程序進行學習和了解。從而明確各自的合同責任，工作范圍，保證合同順利執(zhí)行。避免產(chǎn)生不熟悉合同條款而引發(fā)的目標偏差，最終通過額外投入成本來彌補缺失，造成成本浪費。
工程內(nèi)容的頻繁變更是工程項目合同的特點之一，這是由于工程項目建設(shè)的多變性和不確定性造成的。在施工過程中的施工企業(yè)要有計劃的核對合同實施情況。將計劃目標與實際情況進行比較，找出兩者之間的偏差，然后采取糾偏措施來修正偏差。需要注意的是，糾偏措施的選擇也應遵循經(jīng)濟適用的原則。糾偏措施可以通過掙得值法、網(wǎng)絡(luò)圖法、價值工程法等方法來進行選擇。目的是選擇能夠用最小的成本完成糾偏的目標。對于工程過程中的合同變更施工企業(yè)可以進行工程索賠。工程索賠對于施工企業(yè)成本控制來說十分重要。施工企業(yè)在處理工程索賠時一定要認真、仔細。因為工程索賠可以減少企業(yè)的損失，甚至能增加企業(yè)的利潤，為企業(yè)帶來額外的利益。
2.5竣工結(jié)算
竣工結(jié)算不單單是竣工時對數(shù)據(jù)的累加。對于大型項目，施工企業(yè)應要求項目體實行內(nèi)部分段結(jié)算�？刂泼總�階段的施工成本并對后續(xù)施工進行調(diào)整改進。對于處于各個階段中的變更索賠和預付款抵扣及時結(jié)清。最后將各階段的結(jié)算價匯總。在這過程中，要密切注意法律法規(guī)引起的價格調(diào)整對工程結(jié)算的影響。因為這也是一筆不小的利潤。最后，施工企業(yè)還要注意施工保修階段保修金的使用和結(jié)余情況，妥善回收工程尾款。
3具體實施過程中應注意的問題和對策
本文通過一些工程案例，來說明實施全過程成本控制中的問題及其對策。
3.1技術(shù)與經(jīng)濟分離問題及其對策
施工階段全過程成本控制實施過程中對技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合要求很高，彼此之間要相輔相成。例如我公司承接的某港資工程建設(shè)項目。業(yè)主方沿用英制管理模式，對于項目的管線敷設(shè)只提供大致的示意圖和原理圖，沒有具體的施工圖紙。港方要求施工企業(yè)配備專門的技術(shù)力量進行施工圖紙深化，然后對審定的圖紙進行報價。這對我國施工企業(yè)是一個挑戰(zhàn)，因為我國目前施工企業(yè)部門分工明確，經(jīng)營科主管經(jīng)濟，技術(shù)科、工程科主管技術(shù)。各科室部門之間聯(lián)系很少，往往各自為戰(zhàn)，技術(shù)與經(jīng)濟相分離。經(jīng)營部門在招投標時一昧追求低價中標，在報價時不考慮實際技術(shù)的可行性;而技術(shù)部門在編制制定施工方案時也忽略項目的施工成本。為了順利完成這個工程，我公司在處理這個問題時積極打破原有部門格局，將企業(yè)現(xiàn)有資源整合，以項目經(jīng)理為核心、原項目班子為基礎(chǔ)，抽掉一部分經(jīng)營科和技術(shù)科的骨干到項目班子中。組建深化設(shè)計小組在施工圖深化設(shè)計，施工方案選擇時群策群力，相互配合，利用各自專業(yè)知識仔細論證。通過這一舉措，企業(yè)僅僅將安裝工程中公用支架代替專業(yè)支架這一方面就節(jié)約成本10多萬。并且使管線敷設(shè)得更合理、美觀。我公司的深化設(shè)計能力得到了業(yè)主的肯定，額外支付了15萬的深化設(shè)計費用。使企業(yè)降低成本的同時增加了收益。
3.2缺乏企業(yè)定額的問題及對策
全過程成本控制中，企業(yè)定額十分重要。但是當前施工企業(yè)在招投標階段參考的多是國家預算定額而不是企業(yè)定額。施工定額是企業(yè)按照自身經(jīng)驗和條件所制定的工程指導價。它比預算定額來得更加精確、更加仔細、更能反映企業(yè)的實際施工能力。運用企業(yè)定額，施工企業(yè)對工程成本控制就能有的放矢，成本偏差比使用預算定額更小。但是如今施工企業(yè)多采用總分包管理模式，勞務基本分包。這樣企業(yè)的項目管理人員就不能得到工人實際生產(chǎn)情況，無法對這些情況進行匯總分析，也就無法得到企業(yè)定額。那么施工企業(yè)就要另辟蹊徑，可以通過從已竣工的工程項目入手，認真仔細的分析成本數(shù)據(jù)，通過比較，逐步縮小成本范圍來得出企業(yè)可以實際接受的施工定額。從而加強施工企業(yè)的核心競爭力。例如在某項目某單項的成本分析中，勞務分包報上來的造價是：人工1320工，人工綜合單價85元，總計112200元。。如按預算定額結(jié)算，2010年的人工綜合單價為83元。該分包按預算定額結(jié)算價為109560元。乍看之下，沒什么問題。但是在比較了已完成的同類型的單項的數(shù)據(jù)后就發(fā)現(xiàn)了問題。通過項目體人員在經(jīng)營科的查詢比較后發(fā)現(xiàn)：相近時間里類似項目人工綜合單價平均只要55元。如此算來，結(jié)算價應為72600元，兩者相差36960元。最終，該分包以55元價格結(jié)算。我公司運用企業(yè)定額節(jié)約了人工成本36960元。由此可見，施工企業(yè)的施工定額對于控制成本是十分重要的，施工企業(yè)應建全建好施工定額。
3.3合同分散管理的問題及對策
在我國，大多數(shù)合同管理還處于傳統(tǒng)的分散管理。施工過程中各個階段的合同管理是割裂的、相互獨立的。例如，經(jīng)營部門只關(guān)心合同經(jīng)濟部分而技術(shù)部門則只關(guān)心合同技術(shù)部分。相互沒有關(guān)聯(lián)，更沒有獨立的合同管理部門從始而終的跟蹤管理合同。同時，施工企業(yè)對于工程施工中的大量合同變更往往反映不夠及時，錯過了很多可以索賠的機會。對于這些問題，我公司設(shè)立了專門的合同管理部門，并推廣運用了合同管理軟件來動態(tài)的管理工程合同。合同管理部門從合同談判、訂立到合同的履行、終止進行全程監(jiān)控。及時發(fā)現(xiàn)合同變更，迅速通知企業(yè)各部門作出相應調(diào)整。如某項目的原甲供材料在實際施工中，由于種種原因業(yè)主希望通過我公司采購。合同管理部門在知悉這一情況后，馬上要求簽訂工程補充合同。將此材料納入企業(yè)管理中，對業(yè)主介紹的供貨商進行摸底和詢價，發(fā)現(xiàn)該供應商設(shè)備不符設(shè)計要求。
在將原委告知業(yè)主后，決定不予采納。業(yè)主最終選擇了我公司合格供應商名錄中一家供貨商進行訂貨。通過及時的、全過程的合同管理使公司減少了采購風險和供貨商管理成本。
4結(jié)語
目前市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)要不斷加強工程成本管理來加強自身的內(nèi)部競爭力。施工階段全過程成本控制是對施工成本的全面管理、主動管理和動態(tài)管理。在保證工程順利進行的同時，節(jié)約成本，增加經(jīng)濟效益。我國施工階段全過程造價控制還處在發(fā)展的初級階段。施工企業(yè)應在不斷實踐中完善全過程成本管理體系。
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