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跨職能團隊知識多樣性存在的問題與管理建議論文
大家一定都接觸過作文吧，特別是應(yīng)用極廣的議論文，議論文是以議論為主要表達方式，通過擺事實，講道理，直接表達作者的觀點和主張的常用文體。寫這類作文需要注意哪些事項呢？以下是小編整理的跨職能團隊知識多樣性存在的問題與管理建議論文，歡迎大家分享。
跨職能團隊知識多樣性存在的問題與管理建議論文
摘要：
隨著信息技術(shù)發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，跨職能團隊在各類組織中得到廣泛應(yīng)用。一般認(rèn)為由于團隊成員不同背景帶來的知識多樣性對團隊績效和創(chuàng)新起促進作用，然而實際上知識多樣性具有“雙刃劍”效應(yīng)。為了發(fā)揮跨職能團隊的最大作用，同時實現(xiàn)知識多樣性效用，需要對知識多樣性進行管理�？偨Y(jié)知識多樣性的優(yōu)勢和存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，從組織結(jié)構(gòu)、團隊管理者以及團隊文化等方面對跨職能團隊建設(shè)提出相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞:
跨職能團隊;團隊管理;知識多樣性;
引言：
為了提升企業(yè)競爭力，促進業(yè)務(wù)增長，企業(yè)對員工工作效率和效果提出了更高的要求，跨職能團隊得到廣泛應(yīng)用�？缏毮軋F隊被企業(yè)采用以完成需要多部門協(xié)作配合的復(fù)雜項目。自20世紀(jì)80年代開始，跨職能團隊被應(yīng)用于包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用汽車、福特在內(nèi)的大型企業(yè)中。團隊由來自不同部門、不同層級，甚至不同組織的員工組成，目標(biāo)是在短時間內(nèi)完成重要的工作項目，例如新產(chǎn)品開發(fā)，提升產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，提升組織效率。團隊成員表現(xiàn)出如年紀(jì)、學(xué)歷、知識背景、文化及目標(biāo)等特征的差異性。
大量研究表明，跨職能團隊的成員異質(zhì)性大幅度提升了團隊內(nèi)知識共享的程度。知識共享是知識在人與人之間傳遞和溝通的過程，為組織內(nèi)個體、團隊或部門間提供顯性或隱性知識，進而提出新思想或解決問題。同時，知識共享可以減少知識在組織中的浪費，對企業(yè)創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革、新產(chǎn)品研發(fā)具有顯著的促進作用。
知識共享促進了團隊知識多樣性的形成。為了完成共同的目標(biāo)，跨職能團隊的成員需要通力合作，并且運用和開發(fā)多元性的知識，知識在團隊間流通形成知識多樣性。多樣化的知識資源增強了團隊成員對信息的接受和處理能力，以及認(rèn)知和學(xué)習(xí)的動機，有能力處理復(fù)雜問題，提升團隊效率。然而，現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)，知識多樣性具有“雙刃劍”的特性，除去知識多樣性給組織帶來的正面影響，過于復(fù)雜的知識多樣性可能會損害跨職能團隊的發(fā)展及團隊績效，對團隊管理者提出了更高的考驗。因此，團隊管理者需要針對知識多樣性的優(yōu)勢與局限，制定有效的管理方法，以使知識多樣性最大程度發(fā)揮有利作用。
一、跨職能團隊知識多樣性的優(yōu)勢
1.大大降低獲取知識的邊際成本，利于組織學(xué)習(xí)。
從市場的視角來看，知識多樣性增加了知識在團隊內(nèi)的流動，形成知識流量，知識流量在團隊成員間的循環(huán)使得知識可被無限使用，并且邊際成本趨近于零，從而出現(xiàn)知識共享和知識的邊際效應(yīng)同步增長。當(dāng)今社會，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，獲取知識不再是難事，但是網(wǎng)絡(luò)上充斥著大量碎片化知識和不實信息，辨別和篩選有效信息卻越來越困難。知識多樣性為團隊成員提供了新的信息獲取渠道，同時，團隊成員通過網(wǎng)絡(luò)以及其他方式獲取的知識也可以得到團隊內(nèi)各領(lǐng)域?qū)＜业倪M一步認(rèn)證，這樣就降低了有效知識獲取的門檻，增強了知識的轉(zhuǎn)化。成員個體間不同技能、學(xué)科知識、文化背景的交流和人員相處，有利于組織學(xué)習(xí)能力的增強。
2.減少團隊資源的浪費和試錯成本。
知識多樣性的形成是由于跨職能團隊各成員通過一系列活動進行知識的交換，并創(chuàng)造新知識而實現(xiàn)的。知識多樣性不僅包含客觀的知識信息，同時也包含了個人分享的主觀經(jīng)驗。經(jīng)驗是每個團隊成員經(jīng)過大量實踐和試錯后得到的寶貴資源。經(jīng)過吸收和同化，其他成員在團隊活動中遇到超出本身范疇的工作時，這些經(jīng)驗將降低他們的試錯成本。盡可能有效地利用團隊知識將減少智力資源的浪費，并能夠更加高效地利用其他資源，提升團隊效率。
3.提升團隊的創(chuàng)造力，提高新產(chǎn)品開發(fā)績效。
創(chuàng)造是團隊協(xié)作的結(jié)果，而非個人成就。跨職能團隊的成員具有不同細分領(lǐng)域的知識和技能，大部分都是原部門的中堅力量，本身具有扎實的知識基礎(chǔ)和創(chuàng)造力。在知識多樣性的環(huán)境中，團隊成員對不同想法的理解和接受程度會增加，更可能碰撞出不同尋常的想法。這些想法的碰撞，會成為團隊創(chuàng)造力的來源。知識多樣性也為團隊成員帶來了挑戰(zhàn)，他們需要廣泛快速地吸納更多知識，在壓力之下產(chǎn)生創(chuàng)造力。創(chuàng)造力是組織進行新產(chǎn)品開發(fā)必不可少的因素�？缏毮軋F隊改變了傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)的“串行”模式，而采用“并行”的產(chǎn)品開發(fā)模式，這一改變的直接結(jié)果就是極大地縮短了新產(chǎn)品開發(fā)周期。
4.快速完成復(fù)雜任務(wù)。
由于跨職能團隊被建立的初衷就是快速完成復(fù)雜工作，速度是跨職能團隊的一大特征。知識多樣性使跨職能團隊能夠快速檢索知識，并為形成知識圖譜提供了便捷途徑。團隊決策權(quán)被下放到成員身上，每個成員都有義務(wù)運用自己和他人的知識為組織決策作貢獻，而不僅僅依賴組織領(lǐng)導(dǎo)人。這樣的工作形式會加快跨職能團隊的工作效率和效果，更快適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，并且可以更快速地針對市場做出反應(yīng)。
二、跨職能團隊知識多樣性存在的問題
1.形成知識邊界，損害跨職能團隊的凝聚力。
社會分類論以社會學(xué)為基礎(chǔ)，注重社會群體的特性差異對受眾成員的媒介信息接受行為的影響。知識多樣性導(dǎo)致社會分類現(xiàn)象在團隊中出現(xiàn)，知識深度和領(lǐng)域的差異導(dǎo)致團隊成員之間的知識邊界越來越明顯，成員們無法形成共同理解。由于跨職能團隊是短期任務(wù)導(dǎo)向的團隊，成員來自組織內(nèi)外不同的部門，團隊成員相互熟悉的時間較少，非正式組織的優(yōu)勢被削弱，對團隊的歸屬感和依賴感較差。各部門對知識產(chǎn)權(quán)的保護深化了知識邊界，知識邊界加劇跨職能團隊低歸屬感的特征。由于不同成員的專業(yè)和技能存在差異，深度的知識多樣性使成員無法相互理解，久而久之加重隔閡，損害跨職能團隊的凝聚力。
2.不平衡的競合導(dǎo)致知識多樣性失效。
跨職能團隊中廣泛存在的競爭與合作的不平衡也會抑制知識多樣性的有效性。一般認(rèn)為競爭與合作具有對立性，而實際上，競爭與合作，即競合，同時廣泛存在于多人共同完成某一任務(wù)的過程中�？缏毮軋F隊由于團隊成員的身份背景、所屬部門的不一致性，合作與競爭的現(xiàn)象更加明顯。來自不同部門的成員一方面接受本部門的領(lǐng)導(dǎo)，承擔(dān)著對本部門的責(zé)任；另一方面又對跨職能團隊負責(zé)，承擔(dān)跨職能團隊業(yè)績的責(zé)任。不同部門之間的利益可能會發(fā)生沖突，進而加劇跨職能團隊之間的競爭。當(dāng)團隊中不同利益方共同爭奪資源時，競爭可能超越合作。這種現(xiàn)象導(dǎo)致團隊成員更加固守己方利益，知識分享的優(yōu)勢不復(fù)存在，最終導(dǎo)致知識多樣性失效。
3.組織缺少知識共享的文化氛圍。
企業(yè)文化是企業(yè)的一種信念和認(rèn)知，影響著企業(yè)的價值走向，推動員工增強對企業(yè)的認(rèn)同感和使命感，自覺自愿為企業(yè)發(fā)光發(fā)熱。而現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)無法做到這一點，企業(yè)文化只流于表面，注重表面娛樂和形式，而忽視了企業(yè)文化真正的意義和內(nèi)涵。國內(nèi)的民營企業(yè)組織架構(gòu)更多采取科層式，有些甚至是領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂”，這樣的文化氛圍只會阻礙知識共享在跨職能團隊成員之間的流通，減少知識多樣性，無法讓跨職能組織發(fā)揮其真正的作用。
4.組織管理者的短視行為。
跨職能團隊和知識多樣性是管理學(xué)的先進管理理念，在一定程度上代表了某種發(fā)展趨勢。然而，某些組織為了追趕所謂“先進的潮流”，在未能了解清楚跨職能團隊的作用、適用情況以及局限性之前就盲目跟風(fēng)，這樣不僅不能發(fā)揮團隊優(yōu)勢，還會增加組織成本，對團隊目標(biāo)、組織目標(biāo)的達成都會造成阻礙。
知識共享和知識多樣性是需要長期積累才能達到的，即使團隊成員均具有較高的知識水平，也需要時間磨合才能讓知識多樣性發(fā)揮效用。短視的管理者往往會忽視這一過程，急于求成。
三、跨職能團隊知識多樣性管理建議
1.構(gòu)建明確的目標(biāo)體系：實行目標(biāo)管理。
目標(biāo)管理體系最先由彼得·德魯克在1954年提出，他認(rèn)為目標(biāo)可以定義組織的工作，有效調(diào)動員工的積極性，提高競爭力。與傳統(tǒng)的管理相比，目標(biāo)管理更注重人的因素，是一種參與的、依賴自我管理與自我控制的管理方法。管理者可以通過將組織目標(biāo)、團隊目標(biāo)層層細化，落實成為個人目標(biāo)。目標(biāo)管理體系有助于跨職能團隊成員將注意力集中在自己的目標(biāo)上，在有明確的目標(biāo)后，知識體系會更有效率地被調(diào)動，團隊成員不會被大量信息和資源打亂頭緒，對知識的運用則更加科學(xué)和有條理。
2.構(gòu)建正確的組織結(jié)構(gòu)：靈活的扁平式組織。
跨職能團隊在組織中承擔(dān)著組織戰(zhàn)略決策的重要作用，相比科層式組織，具有更強的靈活性和遠瞻性。靈活性克服了組織僵化的缺點，并保持了組織對外部環(huán)境的快速靈活反應(yīng)。遠瞻性使得團隊成員將注意力更多放在組織目標(biāo)的實現(xiàn)上，忽視短期內(nèi)的個人得失。構(gòu)建靈活的扁平式組織有助于知識的傳播與擴散，適度的分權(quán)有助于激發(fā)團隊成員的工作熱情。在創(chuàng)新式發(fā)展的公司中，應(yīng)該更加強調(diào)靈活性與柔性管理，而非構(gòu)建等級森嚴(yán)的科層式組織，以促進知識共享，發(fā)揮知識多樣性的積極作用。新冠疫情的暴發(fā)對組織快速決策能力的要求更高，扁平式的組織使員工能夠接觸到高級管理人員，迅速做出決定，有利于組織及時、快速做出反應(yīng)，更靈活，更能夠生存。
3.選用合適的團隊管理者：知識型管理者。
管理層是掌握組織或者團隊最多資源的人，決定著組織或者團隊的決策方向。在當(dāng)前多元化發(fā)展的背景下，企業(yè)對管理者也提出了更高的要求。知識多樣性的特征導(dǎo)致跨職能團隊對不同范疇內(nèi)知識的理解存在差異，團隊成員之間的知識溝通存在壁壘。因此，跨職能的管理者如何對知識進行管理成為企業(yè)關(guān)注的話題。知識型管理者具有智力資本的優(yōu)勢，強調(diào)信息和知識在管理中的作用，也注重團隊知識多樣性的管理。由知識型管理者對跨職能團隊進行管理，可以有效驅(qū)動知識在團隊內(nèi)的流轉(zhuǎn)，促進知識多樣性發(fā)揮正面效應(yīng)。同樣，知識型領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中也應(yīng)當(dāng)注意：第一，注重知識與關(guān)系的雙重管理。知識型領(lǐng)導(dǎo)者由于注重知識在團隊中的作用，往往忽視了團隊人際關(guān)系構(gòu)建的溝通渠道，良好的團隊關(guān)系是知識有效傳播的基礎(chǔ)。第二，應(yīng)在知識多樣性水平上平衡知識合作。在知識同質(zhì)的團隊中，應(yīng)鼓勵成員通過探索性學(xué)習(xí)提升自己的學(xué)歷和專業(yè)化水平，并及時與其他團隊成員分享新知識。第三，應(yīng)當(dāng)激勵成員增強信任和協(xié)作，并與其他職能部門的成員形成良性競爭。特別是對于知識多樣性較高的組織，知識型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充當(dāng)導(dǎo)師的角色，幫助成員跨越知識邊界，協(xié)調(diào)認(rèn)知沖突，向競爭對手學(xué)習(xí)，并鼓勵他們不斷成長。同時，管理者也應(yīng)該利用身為管理者的影響力來削弱不健康的競爭。
4.確保良好的溝通渠道：多種渠道并行。
良好的溝通渠道是使跨職能團隊成員間建立正確的聯(lián)系以分享知識，找到應(yīng)對當(dāng)今挑戰(zhàn)問題的關(guān)鍵，同時也會加強團隊信任，包括對系統(tǒng)、運營和其他成員的信任。建立良好溝通的前提是要打破溝通障礙。例如，增加必要的會議和培訓(xùn)，在團隊正式組建前使用社交媒體讓成員提前熟悉彼此的特點與習(xí)慣。其次，作為管理者應(yīng)當(dāng)廣泛聽取團隊成員的意見，不僅通過正式的工作報告和談話，也要發(fā)揮非正式組織的作用。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，知識型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的使用，通過線上和線下相結(jié)合的方式，可以更便捷地了解成員的想法，方便成員提出建議和意見，同時也可以快速與團隊成員形成信息共享。
5.構(gòu)建團隊文化：適應(yīng)團隊發(fā)展的團隊文化。
了解跨職能團隊成員的特征，并構(gòu)建能夠使成員安心工作的環(huán)境，是管理者的重要任務(wù)之一。團隊文化是為了促進團隊目標(biāo)的達成而存在的。優(yōu)秀的團隊文化是適應(yīng)團隊本身特征的，團隊管理者要注意一方面在團隊內(nèi)形成穩(wěn)定的價值觀，另一方面要注重成員間的“個性化”，共性與特性的結(jié)合才能夠?qū)F隊的工作效率和業(yè)績起促進作用。團隊文化脫胎于企業(yè)文化，是企業(yè)文化在跨職能團隊內(nèi)的進一步體現(xiàn)。企業(yè)文化既包括可視性的企業(yè)品牌體系（視頻、圖畫、季刊等）、文字部分的企業(yè)簡介和公司制度等，也包括愿景、理念、管理風(fēng)格和人文文化等。管理層可通過構(gòu)建可視化物料，或是開展豐富多樣的活動加深團隊成員對文化的理解。
【拓展】淺析知識型團隊及其建設(shè)論文
摘要：我們總是會想起英國哲學(xué)家培根的名言——“知識就是力量”。本文研究的是對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的“知識型團隊”建設(shè)的一些關(guān)鍵點。
關(guān)鍵詞：知識型團隊，團隊建設(shè)
英國曼徹斯特商學(xué)院（MBS）的一個研究專題，針對兩千多個團隊做了一系列調(diào)查研究，他們把團隊分為三種，分別是創(chuàng)造性團隊、常規(guī)型團隊和糟糕型團隊。其中，創(chuàng)造性團隊數(shù)量不多，在前端可以稱為“夢之隊”；后端的團隊數(shù)量更少，可以稱之為“地獄之隊”的糟糕型團隊；而居于中間的則是數(shù)量最大的常規(guī)型團隊。所謂“知識型的團隊”可以理解為模型中的創(chuàng)造性團隊。
知識型團隊在不斷學(xué)習(xí)，保持快速的進步與提升，知識型團隊所承擔(dān)的則是整體團隊的突破性工作。營建知識型團隊就將是在團隊中營造一種協(xié)作學(xué)習(xí)的團隊文化和環(huán)境氛圍，構(gòu)建團體協(xié)作的學(xué)習(xí)與交流平臺，并且鼓勵所有的團隊成員在這個平臺之上能夠共享知識、經(jīng)驗與專業(yè)。
知識型員工組成的團隊與一般團隊相比，具有以下一些區(qū)別：
第一，團隊成員的地位相對平等。
第二，團隊成員價值體系的特殊性。
第三，非常強的學(xué)習(xí)性與成長性。
第四，高工作效率與高工作效益。
知識型團隊具有諸多優(yōu)點，但管理常是復(fù)雜而特殊的。關(guān)于知識型團隊的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下內(nèi)容：
其一，選擇合適的人。
知識型團隊可以包括以下三種類型的成員：第一，具有完成工作任務(wù)所必需的某種技術(shù)專長的成員；第二，具有多專業(yè)的復(fù)合積累，對課題或項目有分析、決策技能的成員；第三，在一定的專業(yè)技能的基礎(chǔ)上，具有很強人際溝通技能的成員。不容忽視的是，知識型員工在人際溝通能力方面相對較弱，因此，在組建知識型團隊時必須充分考慮此因素，建立良好的工作氛圍。
其二，形成明確的團隊愿景與目標(biāo)，形成團隊價值觀。
知識型團隊工作人員選擇團隊時考慮的核心要素更多的是團隊的整體價值觀與個人價值觀的吻合程度。團隊在建設(shè)與發(fā)展到一定的階段，應(yīng)當(dāng)清晰自己的愿景、企業(yè)使命與價值觀，以期目標(biāo)清晰并取得足夠的共鳴，吸引所需要的知識型團隊工作人員共同奮斗。
其三，針對性的為每位團隊成員安排最適合的工作。
項目如何做到最佳？在合適的時間、讓合適的人、做擅長的事情，項目就可能做到最佳。知識型團隊所面對的課題與工作是不斷變化的，所需要提供的專業(yè)技能與經(jīng)驗分析也因此而不斷變化；與此同時，團隊成員的專業(yè)能力、溝通能力、工作狀態(tài)都在不斷提升或變化中。這樣，每個時間節(jié)點或項目節(jié)點要確定哪位成員去負責(zé)哪個項目的哪部分，就是個非常重要而多變量的問題。另一方面，工作的安排還要兼顧團隊成員的興趣與職業(yè)成長。創(chuàng)造型工作，沒有興趣與熱情是做不好的。
為每位團隊成員安排最適合的工作的另一大意義是能夠塑造員工的成就感——因為適合，所以能做好，所以有成就感，而強烈的成就感是知識型員工強大的行為內(nèi)驅(qū)力，其滿足程度的大小卻與對工作成果中個人貢獻的體驗息息相關(guān)。
其四，建立好的學(xué)習(xí)、交流與培訓(xùn)制度。
知識型團隊因為其工作的特殊性與要求，經(jīng)常需要加強團隊成員各種方面知識的培訓(xùn)，在這些方面，企業(yè)應(yīng)該給予足夠的人力資本投資支持，確保團隊成員的人力資本投資需要得到滿足，以促成團隊的發(fā)展目標(biāo)與短期任務(wù)的順利高效率完成。因此，組織中的培訓(xùn)部門應(yīng)考慮到將知識型團隊作為相對獨立的培訓(xùn)對象，根據(jù)需要組織相應(yīng)的培訓(xùn)。應(yīng)當(dāng)建立學(xué)習(xí)型團隊，建設(shè)以知識為核心，鼓勵學(xué)習(xí)、鼓勵知識交流與分享，以及崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍。應(yīng)當(dāng)針對知識型員工的個性和事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不斷加大對知識型員工的人力資本投入，著力健全人才培養(yǎng)機制，使知識型員工與企業(yè)的發(fā)展融為一體，激發(fā)出知識型員工們蘊藏的巨大潛力。與培訓(xùn)相應(yīng)的是交流制度，一個好的知識型團隊一定有非常順暢而高效的交流制度。
其五，建立好的分配制度。
這一點也是任何團隊建設(shè)都必須作為重點的。知識型團隊中的個體工作價值與個人收益的體系建立，應(yīng)當(dāng)力求量化與透明化。而另一方面，團隊可以嘗試將個體的收益與整個團隊的工作績效評估產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的分配方式�！胺峙渲贫鹊难芯俊笔且粋�龐大而復(fù)雜的體系，每個企業(yè)的每個階段都不同。
其六，建立適合的團隊文化。
其七，明確系統(tǒng)的團隊成員淘汰制度。
知識型團隊成功運作，多專業(yè)的良性整合將爆發(fā)出巨大的價值，我們可以理解這個過程相當(dāng)于化學(xué)反應(yīng)，絕不僅僅是加或乘的數(shù)字運算。在這個化學(xué)反應(yīng)中，好的團隊文化與良好的人際關(guān)系氛圍，可以視作化學(xué)反應(yīng)的催化劑——它們非常重要，但只有它們就沒有任何價值。還有一些化學(xué)物質(zhì)可能是該化學(xué)反應(yīng)中減緩反應(yīng)速度，甚至影響最終成果的。同樣，在知識型團隊中也可能存在不和諧的因素或成員，在此暫且稱為“負面成員”。制造型企業(yè)會有不合格的工人，是團隊的“負面成員”，他會給團隊帶來一個或更多不合格的產(chǎn)品；而知識型團隊中的“負面成員”可能帶來的就是有很大差異的價值觀、核心環(huán)節(jié)的技術(shù)失誤等等，這些將給團隊帶來的損失比傳統(tǒng)意義上的大得多。
因此，知識型團隊必須有明確系統(tǒng)的團隊成員淘汰制度，雖然這對于任何一個類似團隊都是艱難的工作。必須意識到，寬容某些員工的錯漏或?qū)F隊體系的攻擊是對團隊非常不負責(zé)任的表現(xiàn)。
知識型員工組成團隊進行工作，對企業(yè)除了實際的項目效益外，更能夠通過知識交流、經(jīng)驗分享來提高企業(yè)的人力資本存量，提升企業(yè)專業(yè)水平，創(chuàng)造企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長點等，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。所以，知識型團隊是能夠兼具短期效益和長期價值的，是當(dāng)下知識經(jīng)濟時代非常重要的企業(yè)組成部分。這類團隊建設(shè)效率與建設(shè)水平的高低對企業(yè)的生存與發(fā)展起到至關(guān)重要的影響作用。
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