淺析國有企業(yè)人力資源管理

[摘 要]隨著知識經濟時代的到來，僅靠勞動力、資本、原材料和能源的經營管理，已不能滿足企業(yè)改革發(fā)展的需要，人才對企業(yè)生存發(fā)展的定性作用日益顯現，人力資源管理在企業(yè)經營發(fā)展中的主導地位日益凸顯。因此，只有確立先進的人力資源管理制度，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才開發(fā)”等新理念，建立健全各項管理機制，才能使企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。
　　[關鍵詞] 國有企業(yè)；發(fā)展；人力資源；管理
　　
　　在當今競爭日益激烈的知識經濟時代，僅靠勞動力、資本、原料和能源的經營管理，已經不能滿足企業(yè)改革發(fā)展的需要，高級人才和員工的整體素質對企業(yè)的生存發(fā)展的決定性作用比以往任何時候都更加深刻地表現出來，人力資源管理在企業(yè)的經營發(fā)展中的主導地位日益凸顯。目前，在大多數的國有企業(yè)中，都采用傳統(tǒng)的人事管理模式。傳統(tǒng)的人事管理最大的特點是穩(wěn)定性極高，一個人一旦被安置在一個工作單位或崗位上工作，常常一干就是一輩子。隨著市場經濟的發(fā)展，這種靜態(tài)管理遠遠滿足不了企業(yè)生存和發(fā)展的需要。因此，確立先進的人力資源管理理念，建立新的人力資源管理制度，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發(fā)”與“人才國際化”等新理念，建立健全適合本企業(yè)的長效動態(tài)的用人機制、留人機制、激勵機制、培訓機制、人才引進機制和流動機制，才能使企業(yè)吸納、留住和用好人才，促進企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)性地又好又快發(fā)展。
　　
　　一、國有企業(yè)人力資源管理現狀
　　目前我國大部分企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)的人力資源管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。長期的計劃經濟體制帶來的觀念束縛，和其他種種文化、社會原因，使得國有企業(yè)人力資源方面存在很多突出的問題，這些問題很可能直接影響到了國有企業(yè)的競爭力，使國有企業(yè)在“人才核心”競爭中，喪失優(yōu)勢。
　　1.當前國有企業(yè)的經營管理人員仍是行政委派。大多數由行政任命的企業(yè)經營者與企業(yè)利益不緊密相關，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。缺乏職業(yè)經營者的理性，對改善企業(yè)經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。人才錯位現象嚴重，由于“官本位”的影響，一方面工人、技術人員被人看不起，另一方面將大量有技術專長而不具管理才能的人選拔到管理崗位，造成人才的倒掛。
　　2.當前國企的人事管理的精力主要在于考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理與開發(fā)體系，屬于服務性而不是開發(fā)性。
　　3.缺乏對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃基本不考慮人力資源的發(fā)展問題認為企業(yè)所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為造成企業(yè)需用人時卻無可用之人。
　　4.國有企業(yè)管理人員、員工待遇不和其貢獻掛鉤，國企內部工資待遇大多不能拉開差距，趨向平均化，與外資、合資、私營企業(yè)的人員相比明顯感受到不公正。
　　5.國有企業(yè)只重視用人，缺乏培養(yǎng)、開發(fā)人才意識，人力資本投入幅度小。
　　6.缺乏有效的激勵機制。不公平、不公開、不合理的物質分配嚴重挫傷了企業(yè)一線人才的積極性，使人才失去奮斗目標。
　　
　　二、當前國有企業(yè)人力資源管理亟待解決的問題
　　(一)體制上的問題：從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉變
　　這幾年來，盡管很多企業(yè)開始意識到，人是企業(yè)中最活躍、最具能動性、最可增值的要素，人力資源是最有潛力的資源。且在這一管理思想的指導下，眾多的國有企業(yè)紛紛摘下“人事部”的牌子，易之以“人力資源部”。但事實上，我們通過以上分析，國有企業(yè)的人力資源管理狀況并不樂觀，新部門的職能同原來的人事部相比并沒有什么改變。所謂的人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚提法而已，人力資源管理并沒有發(fā)揮其應有的作用，管理體制還沒有徹底轉變，實質上仍是行政管理體制，而不是經營體制，具體表現在：
　　1.用人制度僵化、缺乏競爭機制�，F行國有企業(yè)用人制度缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，只要沒有違反公司規(guī)章制度，都會按時享受相應待遇。同時人員配置機制不規(guī)范，因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現。造成人才缺乏與人才浪費并存，人才閑置與用人不當并存。
　　2.分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。分配制度還沒有真正成為經營管理的推動力，生產經營效益與分配水平沒有取得良好的相互作用效果，分配制度創(chuàng)新難度大，分配制度改革滯后于經營內外環(huán)境變化。
　　(二)管理上的問題：人力資源部如何成為經營戰(zhàn)略上的合作伙伴
　　1.人力資源管理部在經營戰(zhàn)略實施中具有舉足輕重的地位，應納入經營決策層，但現實中卻普遍充當執(zhí)行、參謀的角色，只是著眼于當前的業(yè)務管理，僅是在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用，如補充人員、平時發(fā)放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等，沒有上升到企業(yè)經營戰(zhàn)略上的全局考慮。
　　2.缺乏可行的人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略中比較重視產品開發(fā)、質量保證、成本降低、市場占有等方面，但忽視人力資源方面的內容，如人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓、員工發(fā)展等。
　　3.人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒有自發(fā)形成。員工的個人價值體現在人力資源管理體系之中，而企業(yè)價值、經營理念則體現在企業(yè)文化，這兩者如何相融合，共同形成企業(yè)發(fā)展的合力、推動力，是當前一個薄弱環(huán)節(jié)。因為人力資源管理體系中的各部分(如績效評估、人員提拔、薪酬等)與個人價值更相關，只有當個人價值轉化為企業(yè)價值，人力資源管理才能與企業(yè)文化形成合力發(fā)揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現經營戰(zhàn)略目標。
　　(三)策略上的問題：缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。
　　習慣沿用傳統(tǒng)的、經驗判斷為主體的績效評估手段，評估因素單一，理論上成熟的評估體系在國有企業(yè)的實施時間不長，缺乏可借鑒的經驗；在挖掘員工潛能、幫助員工發(fā)展方面體現不足，員工大多是被動地參與；評估結果與薪酬、晉升不直接掛鉤，還有很多人為因素起作用。
　　(四)人力資源重組與結構調整上的問題：成員增效與機構人員重組優(yōu)化。
　　這兩項工作觸及利益格局的調整，涉及面廣、政策性強，其艱巨性、復雜性、敏感性十分突出。
　　(五)人力資源信息化管理手段上的問題：面臨網絡信息化的挑戰(zhàn)與國有企業(yè)信息化水平的制約。
　　
　　三、國有企業(yè)人力資源管理對策
　　(一)創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理念
　　一是要確立從管理人到開發(fā)人的理念。樹立 “堅持以人為本，注重潛能開發(fā)，講求投入產出，進入決策過程”的現代人力資源開發(fā)意識，積極倡導面向國內外的人才市場引才借智，強調以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發(fā)放在第一位，努力促進人與社會的協(xié)調發(fā)展，強調把開發(fā)員工的創(chuàng)造潛能作為現代人力資源開發(fā)的重點，使每一個人潛在的巨大能量都能得到充分地釋放，使每一個人的創(chuàng)造才能得到盡情的施展。二是確立從管理人到服務人的理念，逐步實現由傳統(tǒng)的單一管理向多元化、多層次、全方位的服務性轉變。三是確立從行為管理到心理管理的理念，要善于運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規(guī)律。四是確立從事本管理到人本管理的理念，強調以人為中心，促進兩個發(fā)展相統(tǒng)一，即既要促進經濟社會的健康持續(xù)發(fā)展，又要促進人自身的全面發(fā)展。五是確立堅持兩元目標的理念，即提高人的智力和激發(fā)員工的活力。 　　(二)建立與現代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制
　　制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素，建立與現代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。
　　1.對高層經營管理人員實行年薪制，根據職責、風險、經營業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距。徹底廢除過去套用國家行政管理的有關制度，建立符合國有企業(yè)實際的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。
　　2.建立動態(tài)的用人制度。對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流。一是對生產工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進行績效評估，實行末位淘汰制。三是對技術人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術資格的人員落聘或低聘。
　　3.健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。
　　4.實行資本、技術要素參與分配，探索管理者期股、員工持股、技術入股的新辦法，以穩(wěn)住優(yōu)秀人才和技術骨干。
　　(三)強化人力資源管理部門在經營戰(zhàn)略上的職能作用
　　1.把人力資源管理部門提升到經營戰(zhàn)略的決策部門，而不僅僅是執(zhí)行部門。高層管理者應當在職能范圍適當授權、放權。
　　2.加大人力資源投資，注重培育“學習型組織”。以戰(zhàn)略的眼光去看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入，健全職工教育培訓組織，完善“培養(yǎng)、使用、待遇一體化”的新機制，加強員工的繼續(xù)教育、終身教育。
　　3.重建人力資源管理人員自身的知識體系。必須具備現代化的管理科學、行為科學等方面的知識，必須熟悉國家有關法律法規(guī)，了解企業(yè)經營的內外環(huán)境及本企業(yè)生產流程、發(fā)展方向，掌握全體員工的個人基本信息。
　　(四)建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系
　　1.先進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績效評估標準，評估的因素要比較全面、合理。
　　2.人員分類考評。除制訂通用的考核標準外，還應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專項評估相結合的辦法。
　　3.指標定量化，并以實際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質量；既考評個人業(yè)績，又重視考評團隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團隊業(yè)績保持一致；既注重絕對標準，又注重相對標準。
　　4.建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。
　　(五)建立和應用CIMS系統(tǒng)，提升人力資源管理信息化整體水平
　　建立和應用CIMS系統(tǒng)，將企業(yè)內外部有關人力資源的信息集成為一個信息庫，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業(yè)內部信息包括在職人才信息、離職人才信息、人才儲備信息、人才工作動態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息，企業(yè)可以隨時了解人才離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應措施。比如，根據企業(yè)以往的平均離職率，可以預測這一階段的離職人員數，根據這一情況，提前從人才儲備庫中挑選后備人員進行培訓，這樣就降低了離職發(fā)生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人、留人政策。企業(yè)外部信息主要包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業(yè)可以快速有效地為人才流失后的空缺崗位補充優(yōu)秀人才；而同業(yè)人員信息中，了解其他企業(yè)特別是直接競爭對手企業(yè)中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業(yè)平均薪資水平，可以幫助企業(yè)更好地制定本企業(yè)薪酬政策。
　　(六)加強企業(yè)員工素質教育，強化自我激勵機制
　　1.完善競爭機制。當今，不少國有企業(yè)不斷倡導員工的競爭意識，但效果總是不盡如人意，最關鍵的是因為沒有把每個員工置于崗位工作壓力中，沒有使他們感到生存危機，這也是員工競爭意識不能從根本上樹立的深層原因。如果對每個崗位規(guī)定了具體的工作標準，并建立嚴格的績效考核機制，對不能勝任工作者實行淘汰管理，那么，每個員工就會自覺、自動地去提高自身素質。從這個意義上說，提高隊伍素質的切入點應該是先改變國有企業(yè)“一大二公”的管理模式。
　　2.完善需求機制。也就是依據企業(yè)自身發(fā)展需要如企業(yè)組織結構及戰(zhàn)略目標；管理者對員工的工作績效要求；員工的自我評價等進行有計劃、有針對性地員工培訓教育，并在企業(yè)內部營造“學習型企業(yè)”和“學習型員工”的良好氛圍。
　　3.完善成果轉化機制。在企業(yè)所實施的每項員工培訓教育中，必須通過考核并與員工的獎酬、晉升等有機結合，使其在生產經營活動中發(fā)揮有作用，避免培訓教育與實際應用相脫節(jié)的現象。
　　4.完善效果評價機制。這是與成果轉化相聯(lián)系的包括員工接受培訓的效果和在生產經營活動中應用的成效評價體系的建立，以確保員工綜合素質得到不斷提升。
　　
　　四、總結
　　國有企業(yè)人力資源的管理與發(fā)展，是企業(yè)最高領導者的責任。由于國有企業(yè)管理機制上存在的缺陷，使得國有企業(yè)在人才競爭上面臨比競爭對手更大的困難，領導者以及廣大員工觀念的轉變，是首要難題。這個難題不能單純靠以上幾種方法，簡單治理，要全盤分析，甚至是多學科交叉地、綜合性地進行治理，遠不如文中所說那么簡單。建立行之有效的人力資源管理制度，使企業(yè)在調配、起用人才時，能形成一個良性循環(huán)是目前國有企業(yè)實施企業(yè)改革的措施之一。我相信，作為中國經濟的主力——國有企業(yè)的人力資源管理制度的改革，必將隨著經濟改革的不斷深入，邁出堅實而又艱難的每一步。
　　
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