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淺談建立新的企業(yè)財務管理模式
[摘 要]建立新的機制應樹立觀念、效益觀念、風險與效益均衡觀念，資源合理配置觀念和人才資本觀念。本文提出構建高效科學的機制應以財務預算為前提做好事前預測與規(guī)劃工作；對資金運動實行財務監(jiān)控；嚴格成本管理，并圍繞效益實績實行評估考核。
加入ＷＴＯ后，在企業(yè)管理中占有重要地位的財務管理應如何調整、變革以適應這一形勢，是值得人們深思的。從目前來看企業(yè)財務管理仍未擺脫計劃經(jīng)濟管理的模式，財務管理滯后于市場經(jīng)濟對企業(yè)的要求，影響了企業(yè)效益水平的提高，妨礙了現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立。因此，深化財務改革，挖掘財務潛能，提高財務管理水平，對財務管理的運作方式進行改革，構建與觀代企業(yè)制度相適應的新的企業(yè)財務管理模式，仍是當務之急。
�、� 建立新的企業(yè)財務管理機制應樹立的觀念
在我國現(xiàn)階段，構建適應現(xiàn)代企業(yè)制度的財務管理運行機制，除了應樹立市場經(jīng)濟的基本觀念之外，還應樹立以下觀念：
成本—效益觀念———成本—效益觀念的核心是要求企業(yè)耗用一定的成本應取得盡可能大的效益，在效益一定的條件下應最大限度地降低成本。按成本效益觀念的要求，實現(xiàn)籌資成本最少化、效益最大化和資金分配最優(yōu)化。
風險與效益均衡觀念———獲取收益是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營的基本出發(fā)點，而風險則是由未來情況的不確定性和不可預測性引起的、收益的獲取相伴隨的一種客觀現(xiàn)象。而且隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和競爭的日趨加劇，會使現(xiàn)代企業(yè)在收益獲取方面伴隨更大的風險。風險與收益均衡觀念的核心是要求企業(yè)不能承擔超過收益限度的風險，在收益既定的條件下，應最大限度地降低風險。由于風險貫穿企業(yè)的始終，因此企業(yè)應通過對風險的識別、建立評估體系和進行風險控制，來各種風險的發(fā)生，以便將風險的損失降至最小。
資源合理配置觀念———資源通常是指經(jīng)濟資源，即現(xiàn)代企業(yè)所擁有的各項資產。資源的合理配置不僅指資產的合理配置，而是泛指企業(yè)的人、財、物等經(jīng)營要素的有效搭配與協(xié)調。資源合理配置觀念的核心是要求企業(yè)的各相關財務項目必須在數(shù)額上和結構上相互配套與協(xié)調，保證人盡其才，物盡其用，獲得滿意的效益。
資本觀念———現(xiàn)代化企業(yè)的競爭首先是人才的競爭，知識經(jīng)濟的到來，擴展了企業(yè)資本范圍，改變了企業(yè)資本結構，知識資本的地位將相對上升，且人力資本將成為決定企業(yè)乃至整個和經(jīng)濟發(fā)展的最重要資源。在國有企業(yè)內部建立起的利潤分配的分享制度，使企業(yè)經(jīng)理及職工的個人收入與企業(yè)的贏利、他們個人資產積累與增長和企業(yè)長遠發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，將更有利于強化他們的主人翁意識，充分調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。也才能使財務管理向縱深發(fā)展。
Ⅱ 構建高效科學的財務管理機制
按照現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，企業(yè)經(jīng)營活動是由企業(yè)投資、和運營活動組成，它們是財務管理的基礎：財務管理對經(jīng)濟活動的控制通過企業(yè)預算和計劃、采購、銷售、報表管理、資金管理、業(yè)績評估等基本系統(tǒng)來實施。從定量和定性相結合的角度來尋找建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，是一條有效途徑，概括地講其模式是：全面建立以財務預算為前提，以資金管理和成本核算管理為重心，圍繞效益實績，實行事后考核，兌現(xiàn)財務政策，把企業(yè)財富最大化作為目標滲透到生產經(jīng)營全過程的財務運行機制。
�。ㄒ唬┮载攧疹A算為前提做好事前預測與規(guī)劃
企業(yè)財務預算是由企業(yè)最高權力機構討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策和目標規(guī)劃的財務數(shù)量說明和責任約束依據(jù)。它側重于利潤效益，考慮動態(tài)因素多，具有高度的總括性、涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié)。實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置，實現(xiàn)股東價值最大化的一種方法。實行以預算為前提的財務管理模式，其主要特征是一切經(jīng)濟活動都圍繞財務目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實財務計劃，強化，借以加強財務管理在企業(yè)管理中的中心地位，帶動和推動企業(yè)各項工作上水平。其主要內容有：
1 圍繞目標利潤，編制財務預算。財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括短期的現(xiàn)金收支預算和信貸預算，以及長期的資本支出預算和長期資金籌措預算。其中預計的財務報表是控制企業(yè)資金、成本和利潤總量的重要手段，通常稱為企業(yè)的“總預算”。
2 圍繞實現(xiàn)財務預算，編制財務計劃，提高財務的控制和約束能力。財務預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內部便具有“效力”，企業(yè)各部門在生產及相關的各項活動中，要充分考慮財務預算的可能，圍繞實現(xiàn)財務預算開展經(jīng)濟活動，使財務預算滲透到哪里，財務管理的觸角就延伸到哪里，以形成全員和全方位的財務管理局面。
3 圍繞效益實績，考核預算結果，兌現(xiàn)財務控制職能，即設法使經(jīng)濟活動按計劃進行。財務部門的期終決算要和財務預算相銜接，依據(jù)各責任部門對財務預算的執(zhí)行結果，提出績效考核意見。同時，預算委員會要及時針對預算執(zhí)行的正負差異分析主客觀因素，適時提出糾正預算偏差的財務對策。
推行預算化財務管理應做好以下基礎工作：
一要強化財務信息的集成和分析工作，增強財務的預警能力，建立靈敏準確的企業(yè)財務反映機制，保證財務預算的實施和管理計劃的實現(xiàn)。為此要建立二大系統(tǒng)：（1）財務預警系統(tǒng)。經(jīng)濟運行質量的好壞，主要通過財務評價指標反映出來。企業(yè)財務部門應根據(jù)日常收集整理的財務信息，把握并連續(xù)不斷地反映企業(yè)動態(tài)變化趨勢，直觀表達企業(yè)經(jīng)濟的運行質量和執(zhí)行情況，對照有關指標的最大允許范圍，及時發(fā)出預警信號，超前提出財務建議，使財務管理起到未雨綢繆的作用。即預先發(fā)現(xiàn)隱患，采取防范措施，盡量將風險損失降至最小。（2）財務信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。財務部門要改變目前從數(shù)據(jù)中選擇或簡單加工財務信息的做法，擴大財務信息的采集面，提高信息的加工程度，做到內部和外部信息相結合，會計信息同生產、銷售信息相結合，實現(xiàn)物流和財務信息流的有機統(tǒng)一。建立企業(yè)財務綜合分析數(shù)據(jù)庫，定期向有關部門報送報告，及時提出財務建議和備選方案。即針對經(jīng)濟的全球化和瞬息萬變的，通過對市場的實時監(jiān)測實現(xiàn)針對市場的快速反應。
二要建立并完善內部財務制度，使預算實施有法可依。實行主辦會計特派制，加大財務監(jiān)督力度，督促企業(yè)的各項經(jīng)濟活動在財務制度允許范圍內進行。同時，要加強對財務人員的專業(yè)水平、業(yè)務素質的培養(yǎng)，才能使預算貫徹實施。
三要建立健全嚴格的內部責任制，正確劃分各部門的責、權、利，劃小核算單位，確立責任中心，全面建立責任會計制度。
（二）建立健全資金，對企業(yè)資金運動實行財務監(jiān)控。
ＷＴＯ的加入，意味著我國企業(yè)將有更多機會走向國際，企業(yè)財務管理必須服從企業(yè)的這一戰(zhàn)略發(fā)展，因此，財務管理也應從國際化的角度來審視自己。
1 建立資金投入效果的保證機制，抓好資金的源頭管理。任何活動的實施都應該有一定的原則，投資活動也不例外，它應該遵循這幾條原則：第一，是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。第二，最低限度的投資回收率。第三，風險識別。第四，資金預算。第五，投資組合。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業(yè)財務部門要改變目前僅限于對企業(yè)內部價值信息進行綜合處理的做法，多方收集企業(yè)外部價值信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)投資項目的預算、論證：考慮貨幣時間價值和風險程度，準確比較項目的投資回報率和籌資成本率，把好項目的財務預算關：在充分考慮企業(yè)償債能力的前提下，設法籌足項目建設資金，防止急功近利，盲目舉債，加大籌資風險。
2 建立優(yōu)化資金結構的約束機制，抓好資金的結構管理。合理的資金占用結構是保證企業(yè)資金發(fā)揮最大效能的前提，財務部門必須運用財務測算方法確定最佳資金匹配結構，根據(jù)成本—效益原則，研究企業(yè)資金的來源、占用、耗用及補償（分配）等各個環(huán)節(jié)的組織、協(xié)調和監(jiān)督，實現(xiàn)籌資成本最小化、投資效益最大化以及資金分配最優(yōu)化。扭轉企業(yè)在資金配置上的畸輕畸重現(xiàn)象，改變財務部門坐等貨款回籠的被動狀況，加大財務部門對外運籌的調控力度，建立客戶信用風險財務分析制度，財務部門要經(jīng)�！皶\”資金運轉偏差，適時實施戰(zhàn)略性的資金結構調整。
3 建立資金循環(huán)保障機制，提高資金的使用效果。為保證資金“滿負荷”高速運轉，財務部門要對企業(yè)的資金統(tǒng)一扎口管理，集中調度，有償使用。一是要進一步完善現(xiàn)有財務公司、內部等資金統(tǒng)管形式，內部使用資金模擬銀行結算，改變只計單利不計復利或只計現(xiàn)值不計終值的現(xiàn)象，拓展資金成本核算內容；二是企業(yè)必須保持合理的籌資結構，適度負債經(jīng)營；三是規(guī)范企業(yè)融資行為，克服重商品輕信用的現(xiàn)象，保持良好的融資信譽。四是實行“一支筆”審批制度，按月編制資金調度計劃。
4 確立最佳資本結構，控制財務風險，保障企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。財務風險是由負債經(jīng)營引起的，并且不同資本結構下的財務風險是不同的，控制財務風險就是要適當安排負債比例，這就涉及到了最佳資本結構的問題。資本結構是指企業(yè)的長期資金，主要是長期負債、優(yōu)先股、普通股等之間的比例關系。也就是股利（利潤）分配政策。確立最佳的資本結構，重點在于確立權益資本與長期負債之間的最佳比例關系。判斷最佳資本結構的依據(jù)是：企業(yè)的價值最大，資金成本最低，企業(yè)能夠獲得較大的收益，同時，企業(yè)的財務風險也得到了最大限度的控制。如果從資金流量和存量角度看，最佳的資本結構決定于同時優(yōu)化資金的存量與流量結構，形成一種使資金有序流動和優(yōu)化配置的調節(jié)機制，依靠增量的推動，形成一種使資金流量優(yōu)化配置的保障機制，從而促進企業(yè)自我滾動發(fā)展。
�。ㄈ┙⒖茖W嚴謹?shù)某杀竟芾頇C制，充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)成本管理的優(yōu)勢
企業(yè)成本水平的高低直接決定著企業(yè)產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱，因此提高財務部門對成本的管理水平尤為關鍵，具體內容為：
1 建立現(xiàn)代成本控制目標，發(fā)揮好財務部門抓成本管理的優(yōu)勢。
目前我國多數(shù)企業(yè)對成本控制較重視采用精打細算、減少消耗等絕對成本控制方法，而對一些新的成本控制方法重視不夠、運用不多。我們都知道質量是企業(yè)的生命，沒有可靠的質量企業(yè)將失去競爭能力，因此一味地降低成本是不行的。在既定的模式下，利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的聯(lián)動關系，以成本支持質量、價格、擴大市場份額對成本的需要，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。成本一般不改變風險，但可以改變報酬。通過用較高的成本開發(fā)市場、維持較高水準的產品與服務質量，因而獲得更大的市場份額和更多的利潤也是一種策略。通過改變成本的構成、規(guī)模等提高報酬則是成本控制的另一方面。在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經(jīng)濟資源生產出更多的產品、創(chuàng)造出更多的價值，達到“節(jié)約增產”的目的。另外，改變資源的用途，用有限的資源生產利潤總額更高的產品也是一種現(xiàn)實的選擇。要使總體邊際收益最大化，企業(yè)必須先使受限制資源的邊際收益最大化。降低成本一般以兩種方式實現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎，即改變企業(yè)生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新、新工藝，改進產品結構等措施，使成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術性，后者更多地帶有戰(zhàn)略性。
因此要發(fā)揮財務部門自身擁有大量價值信息的優(yōu)勢，運用量本利分析法及高科技網(wǎng)絡系統(tǒng)，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效勞動；把技術進步、成本控制和經(jīng)濟效益有機結合起來，實現(xiàn)財務部門抓緊成本管理的事前參與和超前控制。
2 拓寬成本考核范圍，改進成本核算方法。
財務部門不能局限于目前的成本核算內容，不但要考核產品制造成本、質量成本、責任成本，還要考核產品售前成本、售后的后續(xù)成本；不僅要核算產品的有形成本，還要核算人力資本等無形成本；ＷＰＯ及知識經(jīng)濟的到來，使無形資產成為企業(yè)最主要或最重要的投資對象，的重點應以無形資產為主，效益評價的標準應從企業(yè)全局利益、長遠利益出發(fā)，以是否給企業(yè)帶來人力資源積累、提高人力資源的質量、增強企業(yè)創(chuàng)新能力及持續(xù)發(fā)展的動力為杠桿，制定具體反映無形資產投資效益的指標。使財務部門在全員和全過程成本控制網(wǎng)絡中發(fā)揮核心作用。
�。ㄋ模﹪@效益實績，實行業(yè)績評估考核，兌現(xiàn)財務政策，促進財務運行機制的完善。
財務部門的期終決算要和財務預算相銜接，依據(jù)各責任部門對財務預算的執(zhí)行結果，提出績效考核意見。可實行月度預算考核、季度兌現(xiàn)、年度清算辦法，清算結果獎懲到位，使財務預算制度和經(jīng)濟責任有效結合起來。同時，預算委員會要及時針對預算執(zhí)行的正負差異分析主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預算偏差的財務對策，必要時可調整部分或整個預算方案，從而使下期財務運行能夠有的放矢，更趨于科學合理。企業(yè)必須建立自己的一套業(yè)績評估體系，以確定是否達到或者超過預定目標，是否偏離了預定目標。衡量企業(yè)業(yè)績系統(tǒng)的關鍵是，要針對企業(yè)目標的優(yōu)先次序，確定一系列關鍵指標信息。業(yè)績衡量系統(tǒng)包括一系列反映企業(yè)前景的指標，（1）財務指標：盈利能力、資本回報率等；（2）增長指標：單位銷售額、產品組合、分銷渠道等；（3）經(jīng)營指標：效率、周轉率、生命周期、質量等；（4）顧客指標：市場占有率、顧客滿意程度、反饋時間等；（5）創(chuàng)新指標：投放市場的時機、培訓措施、新產品或服務的銷售額和功能等。
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