企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)平衡控制的理論依據(jù)及構(gòu)想

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)平衡控制的理論依據(jù)及構(gòu)想 財(cái)務(wù)失控是目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍存在的問(wèn)題。本文擬從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式出發(fā)，闡述實(shí)行財(cái)務(wù)平衡控制的理論依據(jù)，并針對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題提出實(shí)行財(cái)務(wù)平衡控制的構(gòu)想。

　　一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及其特點(diǎn)

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過(guò)合理配置企業(yè)集團(tuán)資源，正確處理母公司與其子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，以提高企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作效率與經(jīng)營(yíng)效益水平為目標(biāo)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。正確理解并處理好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題，對(duì)于提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源使用效率、不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。目前，實(shí)踐中應(yīng)用的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式主要有兩種：財(cái)務(wù)集權(quán)控制模式和財(cái)務(wù)分權(quán)控制模式。

　　在財(cái)務(wù)集權(quán)控制模式下，母公司對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的籌資、投資、利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免以及費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金的分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)均由母公司集中管理。子公司的投資決策權(quán)完全集中于母公司。

　　在財(cái)務(wù)分權(quán)控制模式下，子公司享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)以原則上的間接控制為主。其特點(diǎn)是：子公司在籌資、投資、利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金的分配等方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及公司運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。

　　筆者認(rèn)為，財(cái)務(wù)集權(quán)控制與財(cái)務(wù)分權(quán)控制都有其各自的缺陷，最好是實(shí)行財(cái)務(wù)平衡控制模式。在這種模式下，母公司只對(duì)關(guān)系企業(yè)集團(tuán)生死存亡及可能對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響的子公司或交易事項(xiàng)實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)控制，而對(duì)那些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展影響不大的子公司或交易事項(xiàng)，則在母公司統(tǒng)一調(diào)控與指導(dǎo)下，實(shí)行財(cái)務(wù)分權(quán)控制。其特點(diǎn)是：母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免等重大財(cái)務(wù)決策實(shí)行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費(fèi)用開(kāi)支、職工工資及獎(jiǎng)金的分配等決策叔交給子公司，母公司只對(duì)其實(shí)行必要的監(jiān)督檢查。

　　二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)平衡控制的理論依據(jù)

　　財(cái)務(wù)平衡控制是在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層決策財(cái)務(wù)控制模式。其理論依據(jù)如下：

　　1.實(shí)行財(cái)務(wù)平衡控制符合委托一代理理論。從一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來(lái)看，母公司既要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)與投資，又是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)資源的委托者。根據(jù)委托一代理理論，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)大多是在委托一代理過(guò)程中完成的，如果沒(méi)有財(cái)務(wù)控制，子公司的代理人在決策時(shí)就可能利用自身的信息優(yōu)勢(shì)，從自身利益出發(fā)，直接或間接損害委托人的經(jīng)濟(jì)利益。實(shí)施財(cái)務(wù)平衡控制，將企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中到母公司，可以有效約束子公司代理人的經(jīng)濟(jì)行為：降低代理成本，符合委托一代理理論的觀點(diǎn)。

　　2.實(shí)行財(cái)務(wù)平衡控制可以有效控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，符合資本保全觀點(diǎn)。目前，企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)為多重法人結(jié)構(gòu)，這種多重法人結(jié)構(gòu)往往導(dǎo)致多重杠桿的融資結(jié)構(gòu)，即母公司的每一級(jí)子公司都以其上級(jí)公司的直接或間接投資或上級(jí)公司提供的擔(dān)保舉借外債。這種多重杠桿的融資結(jié)構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)不景氣或經(jīng)營(yíng)不善的情況下，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成倍放大，給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)隱患。因此，母公司為了掌握子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、控制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必然要參與子公司的財(cái)權(quán)與財(cái)源配置，關(guān)注自身對(duì)子公司投資的收益性與安全性，即關(guān)注資本保值增值。而有效的財(cái)務(wù)平衡控制有利于母公司從整體上把握企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于實(shí)現(xiàn)資本保值增值具有重要的保障作用。

　　3.實(shí)行財(cái)務(wù)平衡控制有利于促成企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，符合激勵(lì)理論的觀點(diǎn)。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷售等進(jìn)行自主決策，有利于體現(xiàn)子公司獨(dú)立法人的主體地位，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)者產(chǎn)生激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)者及職工的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，保證在滿足企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的基礎(chǔ)上子公司利益逐步得到增長(zhǎng)，進(jìn)而有利于最終促成企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　三、對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)平衡控制的構(gòu)想

　�。ㄒ唬┠壳拔覈�(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的主要問(wèn)題

　　1.母公司所有者主體缺位，對(duì)子公司的資金使用缺乏有效的監(jiān)控。如子公司的經(jīng)理人故意向母公司隱瞞公司經(jīng)營(yíng)狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經(jīng)營(yíng)壓力；子公司利用各種機(jī)會(huì)隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團(tuán)總部貸款獲得，當(dāng)貸款到期時(shí)，如果難以從各子公司調(diào)回，會(huì)使母公司財(cái)源枯竭，甚至產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)。

　　2.預(yù)算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循。許多企業(yè)集團(tuán)尚未認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理是財(cái)務(wù)控制的一種重要手段，有的企業(yè)雖然建立了預(yù)算制度，但卻沒(méi)有將其作為組織子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資金流動(dòng)的依據(jù)，形同虛設(shè)。

　　3.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金分散，資金利用效率低下。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司都設(shè)有自己的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)且都開(kāi)有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團(tuán)中資金的分散、沉淀與閑置，進(jìn)而導(dǎo)致資金整體利用效率低下。有的企業(yè)集團(tuán)資金流向與財(cái)務(wù)控制甚至完全脫節(jié)，資金“體外循環(huán)”現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

　　4.投資失控，投資效益差。目前，我國(guó)各企業(yè)集團(tuán)的子公司大多實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)與單獨(dú)核算，對(duì)于項(xiàng)目投資具有較大的自主決策權(quán)。而子公司在進(jìn)行決策時(shí)，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團(tuán)整體利益于度外，致使對(duì)一部分項(xiàng)目的投資缺乏科學(xué)依據(jù)與合理評(píng)價(jià)，投資項(xiàng)目效益不佳。

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