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農業(yè)企業(yè)績效管理思考
農業(yè)上市公司的發(fā)展,是農業(yè)產業(yè)化經營的重要標志。當前,農業(yè)上市公司績效管理還存在著一些問題,績效管理的考核指標沒有與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相結合,績效管理的評價指標偏重于財務指標而忽略非財務指標,績效管理系統(tǒng)在運行實施的過程中缺乏溝通,績效管理沒有進行及時的反饋。下面是小編搜集整理的相關內容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：本論文從系統(tǒng)的角度重新審視了農業(yè)企業(yè)的績效管理，對當前農業(yè)企業(yè)內績效管理存在的問題進行了分析，最后提出農業(yè)企業(yè)實施績效管理時應“系統(tǒng)思考”，實現(xiàn)五個方面的“轉變”，從而最終使農業(yè)企業(yè)的績效管理邁向成功，推動農業(yè)企業(yè)績效的不斷提升。
關鍵詞：績效管理;片斷思考;系統(tǒng)思考
一、農業(yè)企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀
績效管理是農業(yè)企業(yè)人力資源管理的核心環(huán)節(jié)之一，為了完成農業(yè)企業(yè)的經營目標，更好地促進農業(yè)企業(yè)業(yè)績的提升，越來越多的農業(yè)企業(yè)開始重視績效管理，然而目前在國內的眾多農業(yè)企業(yè)中，績效管理狀況卻不盡人意。在長期的績效管理實踐中，碰到的共性問題很多，但一直缺乏有效的措施和手段去克服。
二、農業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題
2.1績效管理
“重結果，輕過程”在績效管理的實施過程中，很多農業(yè)企業(yè)只關注績效管理的結果，從而由此得到他們所期望的員工薪資及職位調整的依據，然而這僅僅是績效管理的成果價值，它的過程價值并沒有得到體現(xiàn)。很多主管認為把任務和計劃布置給員工之后，他們需要做的就是在季度末或者年末對員工進行考核就可以了，至于任務能不能完成、任務完成得如何、員工的能力能不能得到提升等問題，則與他們無關。需要強調的是，績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，在主管和員工共同制定績效計劃的前提下，雙方必須保持雙向的溝通。一方面，主管可以給予員工完成工作所必需的資源以及幫助和建議，員工也需要得到如何解決工作中的困難以及自己現(xiàn)階段做得怎么樣等相關信息。另一方面，由于農業(yè)企業(yè)內外部環(huán)境的變化，可能要對農業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略及相關計劃和目標有所調整。
2.2績效管理實施時缺乏
“系統(tǒng)”思維人力資源管理系統(tǒng)包括農業(yè)企業(yè)的招聘與選拔、培訓與開發(fā)、薪酬管理、人力資源規(guī)劃以及績效管理子系統(tǒng)等等，然而這些子系統(tǒng)在實際的人力資源管理過程中卻被人為地分割開來，績效管理子系統(tǒng)沒有與其他個子系統(tǒng)很好的銜接起來，往往是為了“績效管理”而“績效管理”，使“績效管理”流于形式，從而導致整個人力資源管理系統(tǒng)實施的失敗，這是我們缺乏“系統(tǒng)思考”的又一個突出表現(xiàn)。
2.3缺乏科學合理的測評指標
在為員工制定績效計劃時，農業(yè)企業(yè)往往缺乏“系統(tǒng)思考”。大多數(shù)農業(yè)企業(yè)還是片面地強調傳統(tǒng)的財務指標，銷售額、利潤、現(xiàn)金流量等作為衡量農業(yè)企業(yè)或部門乃至個人績效的唯一的標準。對于農業(yè)企業(yè)需要掌握的技術和能力而言，僅僅財務指標顯然已不再適用。哈佛商學院的卡普蘭教授提出的“平衡計分卡”思想讓我們嘗試從顧客角度、農業(yè)企業(yè)業(yè)務理流程角度、農業(yè)企業(yè)創(chuàng)新與學習的角度來綜合考慮績效管理問題，因此，在為員工制定績效計劃以及績效評估標準時，也不能僅僅著眼于財務角度，而應將焦點瞄準在如何使農業(yè)企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢這個目標上。
三、農業(yè)企業(yè)績效管理的對策
3.1從“本位思考”向“戰(zhàn)略思考”轉變
農業(yè)企業(yè)績效管理的第一個環(huán)節(jié)便是制定績效計劃，在此過程中，主管要為員工制定下一階段的工作目標。然而在工作目標及任務下達后，很多員工并不清楚自己的任務或工作有什么意義，究其主要原因，就是農業(yè)企業(yè)在為員工制定績效計劃時，沒有真正明確農業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略。主管人員一定要讓員工明白農業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略遠景是什么，你要為農業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)作些什么，以及你的工作對于農業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有何意義。要做到農業(yè)企業(yè)所有主管及員工要站在農業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略高度思考自身的職責。
3.2從“秋后算賬”向“過程管理”轉變
農業(yè)企業(yè)的績效管理實施是一個持續(xù)的溝通過程，在前期的績效計劃制定過程中，員工和主管應共同制定績效計劃，而不能單向地依靠“下命令”讓員工接受績效計劃。在績效管理的實施過程中，主管應對員工的績效進行監(jiān)督、控制和改善。一方面，農業(yè)企業(yè)的內外部環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，這就要求隨時根據實際情況調整原先的計劃。另一方面，在績效管理的實施過程中，員工需要從主管那里得到信息、資源以及幫助，主管的適時出現(xiàn)將會起到意想不到的效果。在績效評估過程中，主管對員工的最終評估結果，也要通過績效面談，取得員工的一致意見，使員工接受這個評估結果。此外，在績效反饋面談中，員工和主管還要針對績效的不足之處，仔細分析，找出差距，從而為后續(xù)的培訓工作做準備。
3.3從“局部思考”向“系統(tǒng)思考”轉變
農業(yè)企業(yè)的績效管理子系統(tǒng)與人力資源管理其他幾個子系統(tǒng)密不可分�？冃в媱澋闹贫ㄒ獏⒄辙r業(yè)企業(yè)結構設置及崗位分析，同時更要以農業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略為依據，這樣才能準確的制定績效計劃及評價標準�？冃гu估的結果又可以讓主管和員工認識到我們哪些地方做的好，應該繼續(xù)努力，那些地方做的不好，需要那些培訓。同時，績效管理能讓農業(yè)企業(yè)認識到具備優(yōu)秀績效的員工有哪些特征，可以為農業(yè)企業(yè)的員工招聘和選拔工作提供參照。
參考文獻：
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