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合伙人管理制度
在生活中，越來越多地方需要用到制度，制度是指一定的規(guī)格或法令禮俗。那么你真正懂得怎么制定制度嗎？下面是小編收集整理的合伙人管理制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
合伙人管理制度1
第一款 原則
第一條
設(shè)計事務所是知識型的企業(yè)，設(shè)計事務所是以資本和知識支持、并以知識支持為主的企業(yè)。協(xié)調(diào)資本與知識的關(guān)系是搞好設(shè)計事務所關(guān)鍵所在，反之往往會導致知識型公司人員流動頻繁和效益不高。
第二條
合伙制是協(xié)調(diào)資本和知識關(guān)系的一種基本手段。在合伙制企業(yè)中，資本持有者和知識持有者是一種平等的合作關(guān)系，而不是雇傭和被雇傭的關(guān)系。因此，公司的收益應該在扣除成本以后，由資本和知識共同參與剩余分割。
第三條
鑒于本辦法試行期間的實際情況，公司采取出資者按資本的社會平均收益水平分配剩余，其他均歸出知者的剩余分配辦法。
第二款 利益處分
第四條
合伙人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以后的所得。
第五條
直接成本指：合伙人承擔自身和團隊人員的工資、獎勵、福利和經(jīng)營活動中的所有費用。
第六條
間接成本指：合伙人分擔房租、設(shè)施使用和水電、電話、綜合部門人員的部分費用。
第七條
投資成本指：合伙人向出資者支付的投資費用。
第八條
其他成本指：各種應交納的稅費。
第九條
合伙人對團隊成員的工資、獎勵和福利必須有一個合法、合理的分配方案，并確定最低收益保障線。如果當月收益不足以支付成員支出和成本費用，合伙人可以以個人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當月的收入超出了必要的.支出，合伙人應當按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權(quán)歸合伙人，用于以豐補欠。任何人包括公司無權(quán)使用和支配。
第十條
屬于合伙人管理團隊成員的人事關(guān)系由合伙人負責，其人事關(guān)系性質(zhì)同公司是一種委托管理關(guān)系。其人事關(guān)系原則上同合伙人一起進退，相關(guān)約定在用工合約中另行明確。
第十一條
合伙人參與公司的剩余分割是企業(yè)內(nèi)部分配方式的變革嘗試，合伙人不承擔人在企業(yè)經(jīng)營方面的損益責任。
第三款 公司與合伙人
第十二條
設(shè)計事務所是法人，是設(shè)計事務所民事行為的責任主體。合伙人的行為在設(shè)計事務所相關(guān)法律和規(guī)定的框架下進行，并向公司和公司的代表負責。
第十三條
設(shè)計事務所確定的合伙制是一種機制改革的嘗試，并不改變設(shè)計事務所的實質(zhì)。設(shè)計事務所與合伙人之間確定的合作關(guān)系受雙方簽訂的正式契約的調(diào)整。
第十四條
合伙人在享受合伙權(quán)力的同時，應該承擔相應的責任。
合伙人的權(quán)力指：合伙人按契約規(guī)定享受的在人事、分配和經(jīng)營業(yè)務等方面權(quán)力;
合伙人的責任指：合伙人既要維護自身利益，同時也必須維護團隊成員和公司的合法權(quán)益;必須按照規(guī)定向公司報批業(yè)務發(fā)展方向和具體內(nèi)容;經(jīng)公司批準，然后代表公司簽訂業(yè)務合約并認真實施;按規(guī)定扣除成本、交納費用后合理分配剩余;維護員工的合法權(quán)益包括員工接受培訓和分享資源的權(quán)力;接受公司的協(xié)調(diào)，特別是在合伙人包括合伙入團隊同其他合伙人和合伙人團隊之間、合伙人和合伙人團隊同支持部門之間發(fā)生沖突時。
第十五條
一旦合伙人和合伙人團隊同公司利益之間發(fā)生利益沖突，只接受雙方契約的調(diào)整，不接受公司外部和其他形式的調(diào)整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個月為一個時間單位，以便有足夠的時間和空間進行協(xié)商和調(diào)整。
第四款 合伙人資格的取得和取消
第十六條
合伙人在向設(shè)計事務所提交合伙的書面，經(jīng)設(shè)計事務所審查通過并經(jīng)過三個月的實踐后方能確認。設(shè)計事務所保留對合伙人資格經(jīng)常性的考察。合伙人違反規(guī)則，設(shè)計事務所有權(quán)依據(jù)事實對其進行、批評、處分直至取消合伙人的合伙資格;合伙人如主動提出取消合伙關(guān)系，應提前一個月向設(shè)計事務所遞交書面報告，經(jīng)批準后，做好各項移交工作(包括妥善處理好屬于合伙人管理團隊的成員關(guān)系然后離開。
第十七條
設(shè)計事務所鼓勵合伙人在條件成熟以后離開公司自己創(chuàng)業(yè)或到新的公司擔任各種職務。公司將盡可能地提供幫助并保證不設(shè)置任何障礙。
第五款 試行與修改
第十八條
本辦法經(jīng)協(xié)調(diào)小組討論通過并經(jīng)設(shè)計事務所全體員工協(xié)商后試行，試行時間為三個月，期滿后修改，以此類推。試行期暫定為兩年。
合伙人享有哪些權(quán)利?
答：根據(jù)《中華人民共和國合伙企業(yè)法》和《民法通則》第二章第五節(jié)有關(guān)個人合伙的規(guī)定，個人合伙一經(jīng)依法成立，即受到國家法律保護，在個人合伙中，各合伙人必須按照合伙協(xié)議，享有權(quán)利、承擔義務。
各合伙人的主要權(quán)利有：
1、合伙人投入的財產(chǎn)和經(jīng)營積累的財產(chǎn)，由合伙人統(tǒng)一管理和使用。如：合伙人提供的廠房、機械設(shè)備等，各合伙人在共同經(jīng)營、共同勞動中有使用的權(quán)利;合伙經(jīng)營積累的財產(chǎn)，歸合伙人共有。非經(jīng)全體合伙人同意，任何人不得擅自轉(zhuǎn)讓、抽出、處分共同所有的財產(chǎn)。
2、個人合伙的經(jīng)營活動，由合伙人共同決定，合伙人有執(zhí)行和監(jiān)督的權(quán)利。
3、根據(jù)合伙經(jīng)營的需要，合伙人有權(quán)推舉負責人，負責合伙經(jīng)營的主要工作。
4、合伙人對于合伙經(jīng)營所取得的收益，享有按約定分享的權(quán)利。
5、合伙人對于償還合伙債務超過自己應承擔數(shù)額的，有向其他合伙人追償?shù)臋?quán)利。
合伙人管理制度2
要實現(xiàn)組織變革、希望轉(zhuǎn)變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵機制方面，合伙人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。
就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理高書林在第17屆中國連鎖業(yè)會議上進行了分享，以下為部分演講內(nèi)容。
三個體會
1、今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)的經(jīng)營一定不能僅僅是業(yè)務的轉(zhuǎn)型，它一定是一個全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務轉(zhuǎn)型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。
2、現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構(gòu)，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力，要求我們?nèi)煤镁W(wǎng)絡化的組織結(jié)構(gòu)。過去科層制的架構(gòu)，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規(guī)范。而在網(wǎng)絡化的結(jié)構(gòu)里面，這些東西都不一樣。并不是說這兩種結(jié)構(gòu)誰好誰壞，而是我們要根據(jù)事物的發(fā)展，進行選擇和動態(tài)的調(diào)整。
3、基本上所有的實體零售企業(yè)，都在進行變革，在變革的過程中，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業(yè)務，更多要求我們有非常強的管理能力；而面向成長市場的業(yè)務，則更多要求我們有創(chuàng)新能力。當這兩種業(yè)務類型在一個組織里面同時存在的時候，又會形成沖突，可能我們一些賺錢的業(yè)務，盡管在下降，當它看到公司的一些新業(yè)務在虧損的時候，會給新業(yè)務形成很大的壓力。
從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務是面向成熟市場的，它更要求我們?nèi)娀芾恚荒男I(yè)務又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標的設(shè)定，還是組織架構(gòu)設(shè)定，以及對授權(quán)分工都要去做相應的調(diào)整。
天虹的實踐
1、管理扁平化——決策權(quán)要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現(xiàn)在已經(jīng)是兩級了。在這樣的變革當中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以后，就沒有位置安排，必須要轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員，對內(nèi)部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節(jié)點，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中。現(xiàn)在天虹更多的在應用微信，迅速建一個群，讓相關(guān)人員進到群里面，信息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以后會議只適用于通過分享和需要參與討論的內(nèi)容，一對一的匯報不需要用會議的方式。
2、業(yè)務專業(yè)化。
天虹在大力的推進專業(yè)化�，F(xiàn)在的業(yè)務，變得更加復雜。面對實體零售業(yè)績的下滑，行業(yè)里有一個共識——真正的問題不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業(yè)務，沒有做得那么好，我們專業(yè)化的程度需要進一步提升。
所以天虹在業(yè)務方面重新構(gòu)建了多個專業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構(gòu)建職能部門，共享服務中心。現(xiàn)在正在構(gòu)建三大共享服務中心：財務、人力資源和信息。
共享中心讓我們原來分散在各業(yè)務里面，但是工作又有比較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以后，構(gòu)建一個更加專業(yè)的`中心，以更好地支持各個業(yè)務板塊發(fā)展，讓各個事業(yè)部，依然能得到整個公司后臺的強大支持，這樣各個業(yè)務單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊。
3、組織無邊界，工作任務化。
天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對于一些相對已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構(gòu)建原來部門化的新組織，即任務團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要創(chuàng)新開拓的領(lǐng)域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強調(diào)的是創(chuàng)新和突破。
4、約束與激勵。
最后在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。
第二個方面就是探索合伙人制。合伙人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個合伙公司有很大的不同，像律師事務所、會計師事務所，本來就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。
另外，員工入股股份比例會占很小，能不能達到預期效果，其實是不一樣的。同時，合伙人制要求各個業(yè)務是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業(yè)務，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。
同時，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。
總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續(xù)探索。
合伙人管理制度3
合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負盈虧;合伙人的組成規(guī)�？纱罂尚�。合伙人機制無非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權(quán)控制型)。在這個范疇內(nèi)，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現(xiàn)控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權(quán)，要么是控制其上市，要么實現(xiàn)權(quán)益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺型)。這是一個被大量的新業(yè)務公司，大量需要在原有業(yè)務體系上孵化新業(yè)務的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業(yè)務。
第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權(quán)激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開的招股，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式
雷軍：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制
小米創(chuàng)始人雷軍認為：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng)業(yè)團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創(chuàng)業(yè)團隊年齡平均43歲，都實現(xiàn)了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風險�？傊�，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標準有三個：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。
二、阿里模式
馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權(quán)
第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營決策的話語權(quán)問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營話語權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋，稀釋到失去控制權(quán)的地步。
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán)，目前包括馬云在內(nèi)的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán)，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。
阿里巴巴的合伙機制，分成幾個方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，他們永遠都是永久合伙人。合伙人委員會，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合伙人進行分類，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人的權(quán)利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達成協(xié)議，資本進來可以占有股份，但是投票權(quán)通過一個投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協(xié)議，將動用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權(quán)，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話語權(quán)，
可謂：有錢的(指阿里的機構(gòu)投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團隊的控制權(quán)與話語權(quán)，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。
圖1 阿里合伙人制
三、萬科模式
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人
萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的.員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。
雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)，經(jīng)營層填充股權(quán)意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團隊辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán)，同時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設(shè)計，通過匯集資金，成立相關(guān)財務顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
圖2 萬科合伙人模式
四、華為模式
任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制
第四種是華為模式，華為的合伙機制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)美國其實很多高科技企業(yè)的人才流動率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權(quán)，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權(quán)制。
另外，華為的股權(quán)很分散，任正非個人只占股權(quán)1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權(quán)計劃，20xx年華為正式推出股票期權(quán)計劃，獲政府批準。虛擬股權(quán)計劃，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，只是一個利潤分紅權(quán)，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權(quán)就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn)了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求。
企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個億以內(nèi)可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少�！柏敻欢嗌俨恢匾匾氖鞘聵I(yè)與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機制。
圖3 華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點
五、溫氏模式
溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動力源泉
第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，20xx年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個管理事業(yè)合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個家庭農(nóng)場聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自己掏錢投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場主自己，但共同在一個事業(yè)與管理平臺上經(jīng)營與生產(chǎn)。
這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn)，如果一個企業(yè)自己投資56000個家庭農(nóng)場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農(nóng)場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農(nóng)場產(chǎn)權(quán)上各歸各，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數(shù)據(jù)上移、平臺管理、責任下沉、權(quán)利下放、獨立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營)、共識共擔、齊創(chuàng)共享。
圖5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型
合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權(quán)利：一個叫剩余價值索取權(quán)，參與利益分享;一個叫經(jīng)營的話語權(quán)。這兩個權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實現(xiàn)價值驅(qū)動要素聯(lián)動，以客戶價值為核心，真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個意義上說，合伙人制是一個系統(tǒng)工程，合伙人制將會成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
合伙人管理制度4
1、讓優(yōu)秀的員工當家做主，成為合伙人
合伙人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運的共同體。讓員工轉(zhuǎn)變打工心態(tài)，從過去為老板干轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊伞?/p>
2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程
讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、發(fā)展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。
3、強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程
當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度？員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕�，員工就會接受制度管理。
有一家企業(yè)的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶圣哲總會發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點不需要你糊涂的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意！這是我們嚴肅的'紀律！你選擇了德勝，你在德勝干，領(lǐng)德勝的工資，你就要對德勝尊重。
在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數(shù)員工都是農(nóng)民工，這些工人的內(nèi)心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說，制度管理的本質(zhì)，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統(tǒng)工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。
4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化！
合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規(guī)章制度形同虛設(shè)。
為什么？因為你和下屬是兄弟關(guān)系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾�？只有一個目的：他要特權(quán)，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團隊里特殊化，橫著走。
所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結(jié)果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態(tài)。
如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，為什么？因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當然就順暢多了。
合伙人管理制度5
1.萬科“事業(yè)合伙人”制度主要內(nèi)容
萬科“事業(yè)合伙人”制度主要包括三個部分：合伙人持股計劃、事業(yè)跟投計劃和事件合伙人管理。
“合伙人持股計劃”是經(jīng)濟利潤獎金的全體獎勵對象自愿將該項獎金存留并委托給管理層控制的第三方財務顧問企業(yè)購買萬科A股股票，存留獎金的全體獎勵對象即作為事業(yè)合伙人，并通過上述方式以集體形式共同持有萬科股份。
“事業(yè)跟投計劃”指在公司項目層面上，項目所在的一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資該項目，其他員工可自愿選擇跟投，該計劃使項目的經(jīng)營成果直接與經(jīng)營者的投資收益聯(lián)系起來。
“事件合伙人管理”主要針對公司部門之間各司其政、缺乏協(xié)調(diào)機制等問題。公司可以針對某一項事件，打破傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)，臨時組成事件合伙人群組參與到事件的解決過程中。該群組可以超越傳統(tǒng)職責劃分，通過跨部門協(xié)調(diào)，尋找最優(yōu)方案。待事件解決后，事件合伙人又回到各自的部門。
2.阿里巴巴“湖畔合伙人”制度主要內(nèi)容
阿里巴巴“湖畔合伙人(Lakeside Partners)”名稱源自馬云等創(chuàng)始人創(chuàng)建阿里巴巴的地點——湖畔花園。根據(jù)阿里巴巴向美國證券交易委員會(SEC)提交的招股說明書，其主要內(nèi)容有：
(1)合伙人身份的獲得。合伙人最初由18位阿里巴巴創(chuàng)始人身份轉(zhuǎn)變而來，新的合伙人從公司管理層中選拔，組成公司的核心管理團隊。新合伙人由現(xiàn)任合伙人一人一票投票推薦，獲得75%以上的投票即可當選。
其中還分為永久合伙人和普通合伙人：馬云和蔡崇信兩人為永久合伙人;普通合伙人雖沒有明確任期限制，但會因退休、離職和除名等方式喪失合伙人資格。
(2)合伙人的董事提名權(quán)。合伙人擁有提名簡單多數(shù)(50%以上)董事會成員候選人的專有權(quán)。雖然合伙人擁有的是提名權(quán)而非決定權(quán)(最終決定需獲得年度股東大會半數(shù)以上的贊成票)，但如果合伙人提名的候選人未獲得股東大會通過，合伙人有權(quán)指定臨時董事暫行董事職權(quán)(無需經(jīng)股東大會同意)，直到下屆年度股東大會召開，合伙人再提名新的董事候選人。
二、萬科與阿里巴巴合伙人制度相同點
萬科與阿里巴巴的合伙人制度雖然相差較大，但兩者也有共同點——均在一定程度上借鑒了法律上傳統(tǒng)“合伙”的概念，但又不完全等同于傳統(tǒng)“合伙”。
我國商法明確規(guī)定的“合伙”包括個人合伙和合伙企業(yè)，無論是個人合伙還是合伙企業(yè)，最大的特點就是合伙人共同出資、共同經(jīng)營、共享收益、共擔風險;除了有限合伙人，都對合伙組織的債務承擔無限連帶責任。
具體而言，萬科、阿里巴巴合伙人制度的共同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.均為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時對傳統(tǒng)“合伙”特點的吸納。傳統(tǒng)“合伙”最大的特點是共同出資、共同經(jīng)營、共享收益、共擔風險的人合性，合伙人之間緊密團結(jié)，每個合伙人都具有足夠的主觀能動性，以保證合伙利益。
而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必將分離，兩者分離所形成的資合性雖然是企業(yè)不斷獲得外來資本、擴大商業(yè)版圖的必經(jīng)途徑，但卻容易導致企業(yè)經(jīng)營者的懈怠，最終影響企業(yè)利益。
萬科和阿里巴巴的合伙人制度既保證企業(yè)擁有資合性特征帶來的商業(yè)利益，又能夠使核心管理層像“合伙”一樣緊密團結(jié)。
2.均依附于公司而存在，不具有獨立民事主體資格。商法所規(guī)定的合伙企業(yè)雖然不具有法人身份，但是能夠以自己的名義參與民事法律關(guān)系，享有民事權(quán)利、承擔民事義務并參與訴訟，具有獨立的民事主體資格。
而萬科、阿里巴巴的“合伙”只是公司內(nèi)部的一個制度，既不具有民事主體資格，也不屬于公司的分支機構(gòu)，僅依附于公司而存在，屬于公司治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新而產(chǎn)生的一種新制度，因此只服務于公司并只在公司內(nèi)部產(chǎn)生作用，合伙人并不能以合伙名義對外參與任何民事法律關(guān)系。
3.均不需要對外承擔無限連帶責任。無論是在傳統(tǒng)的個人合伙還是合伙企業(yè)中，合伙人區(qū)別于其他商事主體出資人的最大特征就是對合伙組織的債務承擔無限連帶責任。
萬科的“事業(yè)合伙人”因為持股計劃和項目跟投兩項措施，使合伙人的個人資產(chǎn)變化與公司經(jīng)營所產(chǎn)生的損益聯(lián)系起來，但合伙人并不需要為公司的債務對外承擔無限連帶責任;而阿里巴巴合伙人的董事提名權(quán)涉及更多的是身份上的權(quán)利，合伙人并不需要為公司額外承擔財產(chǎn)上的責任。
4.均不注重合伙人股東地位，而強調(diào)其經(jīng)營者身份。傳統(tǒng)的合伙人無論是金錢、勞務或技術(shù)出資，都以出資為結(jié)合的起點，并以按出資額分享收益為結(jié)合的目的，合伙人的股東地位在合伙組織中具有重要作用。
而萬科、阿里巴巴雖然也要求合伙人必須擁有公司一定股份，但其目的并不在于分享股權(quán)收益，而在于通過分享收益加強合伙人對公司的經(jīng)營管理，減少經(jīng)營者的代理成本，提高公司經(jīng)濟效益，維護公司及股東利益。
三、萬科與阿里巴巴合伙人制度不同點
從前文對萬科和阿里巴巴合伙人制度的介紹中可以看出，兩家公司的制度在主要實現(xiàn)措施、合伙人進入機制、合伙人管理結(jié)構(gòu)、對董事的控制力度等方面也存在一些差別。
1.對商法傳統(tǒng)“合伙”制度借鑒的側(cè)重點不同
萬科主要借鑒共享收益、共擔風險的特點。萬科的合伙人持股計劃和事業(yè)跟投計劃具有一項共同功能，即通過這兩項計劃將合伙人的損益直接與股東損益聯(lián)系起來，從而達到管理層與股東共享收益、共擔風險的效果。 阿里巴巴側(cè)重借鑒傳統(tǒng)“合伙”的人合性特征。
首先體現(xiàn)在創(chuàng)始人建立合伙的初衷及新合伙人的加入條件上：該制度建立的初衷之一是通過管理層對經(jīng)營權(quán)的控制，使創(chuàng)始人所建立的企業(yè)文化能夠得以傳承，因此合伙人的選任要求更多的是“具有正直品質(zhì)、認同并傳承企業(yè)文化”等主觀色彩濃厚的條件，最初的合伙人也僅限于18位創(chuàng)始人;
其次，新合伙人加入前的投票制度、加入后無任期限制的規(guī)定都體現(xiàn)了阿里巴巴對合伙人選擇之慎重。與萬科的強制跟投、獎金獲得者集體入股的合伙人加入方式相比，阿里巴巴合伙人制度的人合性特征凸顯。
雖然阿里巴巴也規(guī)定新加入的合伙人必須擁有公司一定股份，但目的主要是將合伙人的來源限制在通過公司股權(quán)激勵獲得股權(quán)的高管中，本質(zhì)是增強制度人合性的一種措施。
2.是否突破“同股同權(quán)”原則
“同股同權(quán)”指同一類型的股份應當享有同樣權(quán)利，該制度規(guī)定于現(xiàn)行《公司法》第一百二十六條，作為一項基本原則被我國股份有限公司所踐行。萬科的合伙人制度規(guī)定在該原則范圍之內(nèi)，合伙人與其他股東所持的股份具有同等表決權(quán)。
而阿里巴巴的合伙人制度卻突破了該原則的限制。據(jù)阿里巴巴向SEC提交的20__年財務報表顯示，截至20__年6月9日，馬云持股比例為7%，蔡崇信持股比例為2.5%，阿里巴巴管理層即合伙人成員的總持股比例僅占公司總股本的10.6%。
相對于最新持股比例為29.2%并多年占據(jù)第一大股東位置的軟銀，以及最新持股比例為15%并多年為第二大股東的.雅虎，阿里巴巴合伙人團隊通過半數(shù)以上董事提名權(quán)所享有的權(quán)利，已遠遠超過在“同股同權(quán)”原則下其股權(quán)所應當享有的權(quán)利。
3.對控制權(quán)保護的實現(xiàn)方式不同
由于萬科的合伙人制度以“同股同權(quán)”原則為前提，因此管理層只能利用合伙人持股計劃購買公司股票，以提高自身的持股比例，從而通過蛻變?yōu)榇蠊蓶|的方式來掌握公司的控制權(quán)。
而阿里巴巴的合伙人制度對創(chuàng)始人控制權(quán)的保護很直接，其賦予合伙人半數(shù)以上董事提名權(quán)的規(guī)定，使合伙人對公司的控制無需考慮股權(quán)比例因素及大股東對公司管理層的影響。
雖然從字面上看，提名權(quán)并非決定權(quán)，董事的最終決定仍需受到股東投票的影響，但合伙人可以在董事候選人未獲通過的情況下指定臨時董事，直至下一屆股東大會繼續(xù)提名新董事——這一規(guī)定實質(zhì)上保證了合伙人對半數(shù)以上董事的控制力不僅僅是提名權(quán)，而是決定權(quán)。
此外，該制度還規(guī)定若要“取消或變更合伙人的董事提名權(quán)，須經(jīng)過股東大會95%以上表決通過”，這在股權(quán)相對分散的上市公司中幾乎不可能實現(xiàn)，且合伙人的持股比例一直超過5%，因此該規(guī)定表面上是維護股東利益，實際上保證了合伙人控制權(quán)的長期性和穩(wěn)定性。
4.對控制權(quán)保護的實際效果不同
萬科事業(yè)合伙人制度設(shè)立之初，就開始向成為大股東的方向努力。據(jù)為事業(yè)合伙人購買股票的深圳盈安財務顧問企業(yè)向萬科出具的告知函顯示，合伙人持股計劃自20__年5月28日首次增持萬科A股、占公司總股本0.33%開始，至20__年1月，公司累計披露了11次合伙人購買股票的信息。
截至20__年1月27日，合伙人累計持股已達到公司總股本的4.48%，成為當時萬科A股中僅次于華潤的第二大股東。萬科20xx__年報顯示，萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)原本高度分散，其中第一股東占總股本比例14.9%左右，第二股東占總股本比例長期低于2%，高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得管理層能夠通過合伙人持股計劃增強對公司的控制力。
然而，20__年寶能系開始持續(xù)購買萬科A股，中國A股市場歷史上規(guī)模最大的一場公司收購與反收購攻防戰(zhàn)拉開了帷幕。寶能系此番收購的最終目的昭然若揭：終結(jié)創(chuàng)始人王石的“萬科時代”。面對寶能系強大的資本力量，萬科的事業(yè)合伙人制度完全無法自行抵御，最終王石通過引入深圳地鐵才勉強獲得此次控制權(quán)之爭的勝利。
而經(jīng)歷“寶萬之爭”后的萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本性改變：萬科集團已從之前股權(quán)高度分散轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在股權(quán)高度集中的公司。據(jù)萬科20__年第一季度報告公示，深圳市地鐵集團有限公司作為萬科新晉的第一股東，占總股本比例已達29.38%;第二股東為境外法人HKSCC NOMINEES LIMITED，持股比例為11.91%;合伙人持股計劃在“寶萬之爭”前使用了杠桿才達到4.48%，在“寶萬之爭”后欲繼續(xù)通過增持股票的途徑獲得控制權(quán)也變得非常困難。反觀阿里巴巴，其維持公司創(chuàng)始人控制權(quán)的目的得到了比較理想的貫徹。即使在創(chuàng)始人馬云及其管理團隊的持股比例遠低于公司其他股東(如雅虎、軟銀等)時，仍能夠通過控制提名董事的方式維持對公司的控制權(quán)。
5.兩個制度的核心功能不同
萬科管理層在設(shè)立合伙人制度時雖然具有增強控制權(quán)的初衷，但客觀上并沒有對公司股東的權(quán)限進行任何制度性約束，因此在增強創(chuàng)始人團隊控制權(quán)方面的作用并不突出。有學者指出萬科合伙人制度的本質(zhì)是一種激勵和約束制度，其核心功能是將職業(yè)經(jīng)理人與股東和公司利益捆綁，通過共享收益、共擔風險的方式激勵和約束管理層。
而阿里巴巴合伙人制度雖然在某種程度上也能實現(xiàn)激勵管理層和凝聚企業(yè)文化的目的，但核心功能在于維持創(chuàng)始人團隊對公司的控制權(quán)。為此，其不惜突破傳統(tǒng)公司法理論中的“同股同權(quán)”原則，通過公司章程賦予少數(shù)合伙人股東以高于其他普通股東的權(quán)限，而不考慮其持股比例的多少。
四、啟示
1. 萬科：增持股票方式無法有力保障創(chuàng)始人的企業(yè)控制權(quán) 在股權(quán)集中的公司，通過增持股票保持企業(yè)控制權(quán)需要巨額資金，實際操作上難度較大。在股權(quán)分散的公司，通過增持股票保持企業(yè)控制權(quán)所需資金相對較少，尚有一定的可取之處，但股權(quán)分散的公司也是惡意收購者入侵的重災區(qū)。惡意收購者有備而來，并通常會使用杠桿使資金更加強大，目的直指企業(yè)第一股東身份。
所以，即使合伙人的持股比例在股權(quán)分散的公司中已經(jīng)具有了一席之地，為防止資本“野蠻人”的入侵，仍需不斷加入資金，企業(yè)規(guī)模越大，所需資金就越多。
并且，創(chuàng)始人團隊不斷增持股票的行為本身就與企業(yè)上市為吸收外來資本的目的相左。因此，通過增持股票的方式無法有力保障創(chuàng)始人的企業(yè)控制權(quán)。
然而，萬科合伙人制度并非毫無價值，其在企業(yè)經(jīng)營者的管理方面極具借鑒意義。合伙人持股計劃和項目跟投計劃使經(jīng)營者與公司股東、項目共擔風險，甚至因使用杠桿而承擔更敏感的損益，有效地增強了包括董事、監(jiān)事和高級管理人員在內(nèi)的經(jīng)營者責任心和能力。
2. 阿里巴巴：突破“同股同權(quán)”原則是創(chuàng)始人保持控制權(quán)的有效途徑
阿里巴巴合伙人制度通過突破“同股同權(quán)”原則，使創(chuàng)始人即使在所占股份較少的情況下，也能始終牢牢掌握企業(yè)的控制權(quán)。這種制度設(shè)計能夠有效地避免惡意收購，保證新入場的資本均支持創(chuàng)始人及其團隊的經(jīng)營權(quán)，維持公司運營方針的連續(xù)性。
然而，違背了“同股同權(quán)”原則的合伙人制度并不能見容于我國現(xiàn)行法律，因此阿里巴巴只能于20__年9月在美國紐約證券交易所掛牌上市，此舉直接阻斷了國內(nèi)大部分有意向投資者的投資途徑。
盡管如此，在公司控制權(quán)掌控和獲得國內(nèi)融資機會之間的取舍上，阿里巴巴還是選擇了前者。事實上，對于阿里巴巴等大部分上市公司的創(chuàng)始人來說，上市融資僅是使公司獲得長遠發(fā)展的一種途徑，而掌握控制權(quán)則是公司長盛不衰之根本，因此，阿里巴巴的選擇亦在意料之中。
值得慶幸的是，我國已經(jīng)開始在“同股同權(quán)”的例外規(guī)則上進行嘗試。20__年6月13日，科創(chuàng)板在上海證券交易所正式開板，在我國首創(chuàng)性地建立了特別表決權(quán)股份制度。
相對于普通股份，特別表決權(quán)股份擁有至多十倍的表決權(quán)，標志著我國法律第一次突破“同股同權(quán)”原則，認可雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)。但科創(chuàng)板的適用范圍還較小，僅為科技創(chuàng)新型中小企業(yè)服務。
相信隨著科創(chuàng)板試點的進一步擴展，“同股同權(quán)”例外規(guī)則開放擴大至我國所有股份有限公司或?qū)⒊蔀楝F(xiàn)實。
合伙人管理制度6
第一章財務人員崗位職責
一、會計崗位職責范圍
1、認真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)財務管理的法律法規(guī)及規(guī)章制度，確保財務工作的合法、合規(guī)。
2、建立健全管理中心各種財務管理制度，嚴格按照財務工作程序執(zhí)行。
3、采取切實有效的措施保證管理中心資金和財產(chǎn)的安全，維護公司的合法權(quán)益。
4、編制和執(zhí)行財務預算、財務收支計劃，督促有關(guān)部門合理使用資金、加強資金回流，確保管理中心資金安全。
5、進行成本、費用預測、核算和控制，督促工作團隊降低消耗、節(jié)約費用，提高經(jīng)濟效益。
6、建立健全各種財務賬目，編制財務報表，并利用財務資料進行各種經(jīng)濟活動分析，為管理中心合伙人決策提供有效依據(jù)。
7、負責公司辦公用品庫的管理。
8、及時核算和上繳各種稅金。
9、會計檔案資料的收集、整理，確保檔案資料的完整、安全、有效。
10、加強其他財務人員管理，進行內(nèi)部培訓，提高財務工作人員素質(zhì)。
11、完成管理中心工作程序規(guī)定的其他工作，完成財務負責人安排的其他任務。
12、負責保管財務專用章，保證該印章的'正確使用及安全。
二、出納崗位職責范圍
1、辦理現(xiàn)金收支和銀行結(jié)算業(yè)務，管理貨幣資金，不坐支現(xiàn)金，不以白條抵庫；
2、順序、及時地登記現(xiàn)金、銀行存款日記帳及其他業(yè)務臺賬，保證數(shù)字清楚、內(nèi)容準確，及時核對庫存現(xiàn)金，做到日清月結(jié)；
3、每月初前五個工作日內(nèi)與會計人員完成現(xiàn)金和銀行對賬工作，與團隊負責人核對收支業(yè)務臺賬，對賬完畢須由雙方簽字存檔；
3、保管好庫存現(xiàn)金，有價證券，確保其安全無缺，如有短缺承擔賠償責任；
4、負責保管公章及法人章，保證該印章的正確使用及安全。
5、嚴格管理空白收據(jù)、發(fā)票及銀行有價票證，認真辦理領(lǐng)用手續(xù)，按規(guī)定簽發(fā)支票，嚴禁簽發(fā)空頭支票；
6、日常備用金庫存余額不超過20xx元，如備用金額度調(diào)整須與會計人員商議并達成一致意見，再報財務負責人或合伙人授予權(quán)限人審批；
7、完成會計人員交付的其它工作。
第二章日常工作管理規(guī)定
為明確管理中心資金使用流程、規(guī)范費用報銷及借款行為，完善財務管理制度，特制定本規(guī)定。
一、費用報銷
（一）、對管理中心公共費用支出原則：勤儉節(jié)約。
�。ǘ①M用報銷范圍及標準
�。ㄈ⒂邢铝星樾蔚�，財務人員可拒絕進行費用報銷
1、發(fā)票虛假，未經(jīng)稅務機關(guān)監(jiān)制，沒有稅務監(jiān)制章；
2、發(fā)票主要項目（如單位、品名、數(shù)量、開票日期）填寫不齊全，發(fā)票內(nèi)容與其單位性質(zhì)不一致的；
3、填寫字跡不清楚、金額涂改、大小寫金額不符；
4、沒有加蓋出票單位的財務專用章或印章不清晰；
5、超過使用期的發(fā)票：手填發(fā)票或具備日期的定額發(fā)票為超過三個月才用于報銷；其他無日期定額發(fā)票以國家宣布作廢日期為依據(jù)。
�。ㄋ模�、費用報銷流程
1、費用報銷單的填寫：由費用報銷人完整填寫費用報銷單內(nèi)容，并將原始票據(jù)整齊粘貼在“票據(jù)粘貼單”上。
2、團隊負責人（即合伙人），應對所負責小組的費用報銷單進行初審，并簽署意見。
3、會計審核票據(jù)有效性、合規(guī)性：審核票據(jù)使用是否符合要求，報銷費用金額是否超支。
4、、財務負責人或合伙人授予權(quán)限人審核項目及金額，簽署同意或拒絕費用支出意見。
�。ㄎ澹⒋箢~資金（一次性支付金額≥5000元）支付：須提前2個工作日知會財務人員。
二、借款
�。ㄒ唬�、借款原則：前不清，后不借；團隊工作人員借款由該員工負責合伙人承擔擔保責任。
�。ǘ�、借款范圍：
日常費用、差旅費、采購款項及其他費用支出需要預先借款的。
（三）、借款流程
1、填寫借款單：工作人員應先到財務部領(lǐng)取一式兩聯(lián)的“借款單”，詳細填寫借款日期、資金性質(zhì)、出差地、出差事由、出差天數(shù)及金額、預計還款日期。
2、責任合伙人初審：經(jīng)工作組合伙人確認借款要素真實，金額合規(guī)后簽字。
3、會計進行資金范圍審核：審核支出是否在團隊可用支出范圍內(nèi)。
4、財務負責人或合伙人授權(quán)人審批簽字。
5、借款單首聯(lián)由出納留存，待借款人還清款項時還本人作為清賬依據(jù)；借款單復寫聯(lián)交會計入賬。
注意：如果有借款到期未還或同一事項已經(jīng)借款未進行沖銷但進行費用報銷的，出納人員有權(quán)進行款項拒付，并知會其小組負責人，小組負責人有責任協(xié)助財務人員督促完成借款的歸還或沖銷。
合伙人管理制度7
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關(guān)文件中對合伙人制度作了詳細說明：從xx年，阿里巴巴公司成立時起，馬云等人就以合伙人的精神運營和管理這家公司。xx年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價值觀的持續(xù)發(fā)展，阿里巴巴將這種合伙人協(xié)議確立下來，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團或關(guān)聯(lián)公司時，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關(guān)聯(lián)公司工作滿五年以上，對公司發(fā)展的積極貢獻，高度認同公司文化，愿為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力等。
阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業(yè)上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調(diào)合伙人在權(quán)利義務與一般公司股東的區(qū)別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會的選任制度，即由合伙人提名董事會的大多數(shù)董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權(quán)。
有限合伙企業(yè)最大的優(yōu)勢在于資金的杠桿作用，企業(yè)的普通合伙人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來為其所用。與此同時還能將企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)牢牢把握在自己手中，并且獲取超過其出資比例的超額收益。
在創(chuàng)投機構(gòu)這類的投資公司，出資最多并不意味著企業(yè)管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理，更需要有專業(yè)性很強的人士來操作，有限合伙制就是GP(普通合伙人)+LP(有限合伙人)，企業(yè)管理權(quán)和出資權(quán)分離，自主性很強。
普通合伙人(GP)=1%的資金+無限連帶責任+企業(yè)管理權(quán)，有限合伙人(LP)=99%的資金+有限責任+合伙協(xié)議利潤分配。
阿里巴巴的這種合伙人制度無疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權(quán)的制度設(shè)計，使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權(quán)。
正是在新型合伙人機制的基礎(chǔ)上，阿里巴巴形成了以使命愿景價值觀驅(qū)動的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實的制度基礎(chǔ)，保障了此次面向未來的領(lǐng)導力升級。
這一新型合伙人機制，在行業(yè)被人津津樂道，在于其優(yōu)勢非常突出。任何一家公司，創(chuàng)始人想要把握公司發(fā)展方向，必須足夠控制權(quán)，但在其成長過程中又需要天使投資人創(chuàng)投、私募基金等融資，稀釋自己的股權(quán)。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上又對其進行創(chuàng)新，避免了雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的一些不足，因此，加大制度的包容性實為必要。
折射高凈值人群背后的財富傳承
阿里的合伙人制度被稱道，很大原因在于企業(yè)家們對財富的傳承焦慮。
高凈值人群中很大比例是企業(yè)家，民營企業(yè)家是中國改革開放三十年最具時代色彩的人群，膽子大、敢于冒險、有責任感。對于一手打造的企業(yè)及事業(yè)，企業(yè)家內(nèi)心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續(xù)經(jīng)營下去，甚至打造百年企業(yè)。隨著第一代企業(yè)家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。
這里所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業(yè)傳承。
有形財富包括房子、股權(quán)、金融資產(chǎn)等，是一代辛勤奮斗積累的家業(yè)，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。
在面對這些財富的繼承問題上，不同的財產(chǎn)，選擇的繼承工具不同，最好的繼續(xù)方式是金融工具與法律工具配合使用，以實現(xiàn)繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信托。
傳承有形財富面臨的問題適合所有積累一定資產(chǎn)的家庭，如中產(chǎn)階級、私行客戶、超高凈值客戶，這些問題是共通的。這些問題解決了，是惠澤子孫后代的安排。
而企業(yè)股權(quán)能否傳承，企業(yè)衣缽是否不會面臨三代而斬?才是企業(yè)家們頗為頭痛的問題。我們可以借鑒以下的一些案例來作參考：
第一條道路——家族擁有股權(quán)，家族成員經(jīng)營;典型案例如李嘉誠家族，已經(jīng)順利完成傳承，長子繼承衣缽，次子另辟江山。
第二條道路——家族擁有股權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營;典型案例是美的集團，目前第二代掌門人不是創(chuàng)始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養(yǎng)起來的'職業(yè)經(jīng)理人方洪波。何劍鋒專注于投資領(lǐng)域，目前沒有回歸家族管理。
第三條道路——家族成員經(jīng)營，家族股權(quán)稀釋。典型的案例是日本豐田汽車，由于家族成員對于品牌的影響力，雖然股權(quán)早已稀釋很小比例，但是還擔任企業(yè)高管。
第四條道路——企業(yè)出售，家族轉(zhuǎn)型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經(jīng)營金融進入萎縮時代及時家族財富變現(xiàn)，也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專業(yè)團隊來接過創(chuàng)始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態(tài)健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠離「一線」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長遠利益?如何保障股東權(quán)益大小問題都由這套機制，以及機制下產(chǎn)生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財富的傳承，更是大型企業(yè)創(chuàng)始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業(yè)傳承下去，企業(yè)傳承的問題解決了，造福的員工和社會一方，有利于中國企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
回歸傳承的本源，財富是對未來家族能力的儲備，有超越數(shù)字的意義。物質(zhì)財富容易傳承，但創(chuàng)富的軟實力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財富終將歸還給社會，在兼顧親情、權(quán)衡經(jīng)商興業(yè)的利義之時，就應更多地造福社會、反哺社會。
“江山代有才人出，各領(lǐng)風騷數(shù)百年。”所有權(quán)的“風騷”與經(jīng)營管理權(quán)的“風騷”不一定非要捆綁在一起。
合伙人管理制度8
SOM建筑設(shè)計事務所是美國最大的建筑師-工程師事務所之一，1936年，Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥開始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事務所按三人的姓氏的第一個字母取名為SOM。
斯基德莫爾是一位思想敏銳的設(shè)計師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對于每一個重大項目，這三位合作者中有一人負責同業(yè)主打交道，一人負責具體事務，一人負責選擇和支持設(shè)計師做出盡可能完善的設(shè)計。
隨著中國建筑設(shè)計日益全球化，對SOM的研究興趣與日俱增，SOM的合伙人制度是其發(fā)展成為球知名建筑事務所的秘訣之一。
SOM公司是世界知名的跨國設(shè)計公司，從事城市規(guī)劃、建筑及園林設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計、結(jié)構(gòu)工程、設(shè)備與市政工程設(shè)計等多項業(yè)務，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機、倫敦、香港、上海設(shè)有機構(gòu)。
該公司有850~1000人，分布在世界各地。該公司在世界各地設(shè)計過許多超高層的標志性建筑，包括在中國設(shè)計的北京國貿(mào)中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設(shè)部組織的美國、英國建筑師事務所及建筑市場管理制度的考察過程中，我們調(diào)查了美國SOM設(shè)計公司的一些相關(guān)情況。
SOM設(shè)計的全球最高建筑哈利法塔
SOM設(shè)計的`上海金茂大廈
SOM公司注冊在紐約州，該州規(guī)定公司的擁有者必須100%有設(shè)計執(zhí)照(包括建筑師執(zhí)照、工程師執(zhí)照等)。該公司由30名合伙人擁有，合伙人中建筑師27名，結(jié)構(gòu)師2名，設(shè)備師1名。盡管該公司結(jié)構(gòu)設(shè)置與國內(nèi)的大型設(shè)計院相似，但卻采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性質(zhì)。
有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限責任相結(jié)合的一種企業(yè)性質(zhì)，在這種形式下，如果企業(yè)出現(xiàn)問題，由圖紙上簽字的合伙人承擔法律(刑事)責任，其他合伙人不承擔刑事責任，由公司承擔經(jīng)濟責任，全體合伙人按照占有公司的股份的數(shù)額來享受收益及分擔賠償金額。
機構(gòu)設(shè)置及管理
SOM公司中并不是所有合伙人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領(lǐng)導層是三人決策委員會，從合伙人中選出的三人進行決策，包括決定公司投資等經(jīng)營活動。下設(shè)的財務總管、計算機總管、人力資源總管都為聘用。
SOM公司的職員從一般設(shè)計師開始，主要有以下幾個層次：一般設(shè)計師→管理層或主設(shè)計師→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理機制，不同于有的美國建筑設(shè)計公司是所有雇員都擁有公司，也不同于有些建筑設(shè)計公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作。
SOM公司有另外3名合伙人成立的一個辦公室，對公司提名的合伙人人選進行考核，及對現(xiàn)有合伙人工作等情況進行考評。合伙人的股份根據(jù)其工作量進行變化。合伙人資格不是終身制，如果有70%合伙人同意，則可解除某一合伙人的資格。
新加入的合伙人，如沒有購買公司股份的經(jīng)濟實力，可以不占有股份。如果有合伙人達到退休年齡(該公司合伙人入伙時約定，65歲時合伙人退休)，不可以再擁有股份，公司會在5年內(nèi)將其股份買回來。
另外一些合伙人制公司還有顧問合伙人，顧問合伙人不能代表公司簽合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現(xiàn)的。
圖紙簽字和責任管理
SOM設(shè)計圖紙上每個專業(yè)只有1人簽字負責，而且并不是公司的注冊建筑師、注冊工程師都有圖紙簽字權(quán)，該公司只有每個工程的管理合伙人才能簽字出圖，并承擔責任。
美國許多州政府對圖紙責任都有嚴格規(guī)定，如伊利諾伊州規(guī)定管理合伙人簽字時要注明，圖紙是在他管理監(jiān)督下制作出來的。設(shè)計公司出現(xiàn)法律訴訟時，訴訟對象是建筑設(shè)計企業(yè)，企業(yè)承擔經(jīng)濟方面的責任，簽字人(或管理合伙人)承擔刑事方面的責任。如果建筑責任是由建筑管理合伙人負責，如結(jié)構(gòu)有問題，由簽字的結(jié)構(gòu)工程師負責，設(shè)備的問題由簽字的設(shè)備工程師負責。
一般的工程建筑管理合伙人簽字，其他專業(yè)都是副合伙人或注冊人員簽字，并對自己簽字的工作負責。如果因公司內(nèi)的合伙人個人原因造成質(zhì)量問題，公司承擔經(jīng)濟責任，SOM不再追究合伙人的經(jīng)濟責任，但刑事責任要個人承擔。公司規(guī)定，各專業(yè)的合伙人都必須對所屬專業(yè)審圖。目前，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專業(yè)沒有合伙人，則由該專業(yè)副合伙人簽字，合伙人審核。
在美國，法律責任上是先追究管理合伙人，然后再逐級追究責任。美國很多建筑師事務所是只做建筑專業(yè)設(shè)計，業(yè)主與建筑專業(yè)事務所簽訂全部設(shè)計合同，建筑專業(yè)事務所再與結(jié)構(gòu)、機電等事務所簽訂分包合同。如果出問題，業(yè)主起訴總包的建筑專業(yè)事務所，建筑專業(yè)事務所再起訴結(jié)構(gòu)、機電事務所。
另外，也有業(yè)主委托建筑、結(jié)構(gòu)、機電專業(yè)事務所并簽訂合同，這種情況則建筑、結(jié)構(gòu)、機電專業(yè)事務所各負各的責任。
合伙人管理制度9
第一條 總則。
(1)城市合伙人合伙期限一般為二年，城市合伙人協(xié)議實行一年一簽制，各地原則上只設(shè)一名市級城市合伙人。
(2)本制度規(guī)定公司特許城市合伙人(以下稱城市合伙人)權(quán)限、運作及業(yè)務處理等相關(guān)事項，旨在使公司與各城市合伙人之間保持良好合作關(guān)系，促進雙方共贏發(fā)展。
(3)城市合伙人經(jīng)公司授權(quán)并自合伙協(xié)議書生效之日起，應嚴格依照協(xié)議的規(guī)定和公司市場部門的要求，在獨立經(jīng)營的原則下，負責合伙區(qū)域內(nèi)的市場銷售、宣傳促銷、售后服務、外部環(huán)境協(xié)調(diào)等相關(guān)的業(yè)務運作及業(yè)務處理。
(4)城市合伙人應遵循公司的規(guī)定，不得做出損害公司利益和形象的行為。
(5)各城市合伙人應積極收集本行業(yè)信息，尤其是公司產(chǎn)品及其他品牌的市場銷售情況，及時反饋市場信息，以利于公司對企業(yè)及產(chǎn)品形象做宣傳，進一步加強銷售網(wǎng)絡的建設(shè)和管理。
(6)城市合伙人在各自合伙城市區(qū)域內(nèi)，應積極辦理產(chǎn)品入市手續(xù)，妥善處理與客戶的關(guān)系，并做好建檔工作，同時積極做好售前、售中、售后工作。
第二條 合伙要求。
(1)應具備良好的經(jīng)營規(guī)模、辦公條件、設(shè)備及人員，有固定的營業(yè)場所，良好的資信能力和商業(yè)信譽。
(2)各城市合伙人之間，不得進行惡性競爭，在所轄管區(qū)域內(nèi)進行業(yè)務運作及處理。
(3)愿意專心經(jīng)營公司產(chǎn)品，并對產(chǎn)品、市場充滿信心。
(4)能夠誠實經(jīng)營并接受公司的經(jīng)營指導，保持與公司戰(zhàn)略決策的一致性。
(5)全面贊同公司各項制度，并能積極參加公司為各城市合伙人所舉辦的各種活動。
(6)必須具有一定的銷售網(wǎng)絡，有能力在短期內(nèi)將產(chǎn)品市場拓展開。
第三條 提交資料。
(1)合伙人身份證(原件)復印件。
(2)合伙預付貨款10萬元。
(3)本地批發(fā)、零售網(wǎng)絡情況。
(4)產(chǎn)品區(qū)域市場推廣計劃。
第四條 合伙人申請程序。
(1)城市合伙人評估表打分通過
(2)城市合伙人政策的確認
(3)城市合伙人協(xié)議簽訂
(4)業(yè)務執(zhí)行
(5)每年一需重新評估，不符合要求的取消其城市合伙人資格權(quán)限。
第五條 城市合伙人權(quán)利和義務。
各經(jīng)營者在成為公司的合法城市合伙人后，可享有如下權(quán)利并承擔相應的義務。
(1)區(qū)域獨家銷售運營公司產(chǎn)品。
(2)完成公司下達的年度地區(qū)銷售任務;
(3)使用公司商標進行經(jīng)營活動。
(4)使用公司商譽開展廣告宣傳、市場推廣活動。
(5)維護公司及其產(chǎn)品在城市合伙區(qū)域內(nèi)的良好形象。
(6)接受公司經(jīng)營計劃的指導。
(7)配備必備的銷售人員并負責對上述人員定期進行業(yè)務培訓。
(8)全面負責合伙區(qū)域內(nèi)的市場拓展等業(yè)務運作及處理工作。
第六條 市場運作
項目立項報備
(1)城市合伙人在市場開拓經(jīng)營過程中應時刻注意進行充分的市場調(diào)研以取得項目信息及其基本資料。
(2)城市合伙人在取得項目信息及其基本資料后，應填寫“項目報備申請表”向公司申請項目報備，公司經(jīng)過審查，符合下列條件的一般應在當天回復(特殊情況要求時應立即回復)，若報備有效，公司給予登記號并填發(fā)“項目報備登記號通知單”，再登記在“項目管理臺帳”上，無登記號的項目公司不予保護。
a.公司應按“項目報備申請表”逐欄詳細填寫項目信息及其基本資料。
b.報備的項目名稱必須是使用方(終端客戶)所用的詳細的項目名稱。
c.項目所涵蓋產(chǎn)品為公司標準產(chǎn)品或經(jīng)初步確認為公司力所能及的非標產(chǎn)品。
(3)項目報備的原則是誰報備誰負責，取得項目報備登記號的城市合伙人即對該項目負責。對報備以后執(zhí)行不力的，公司有權(quán)強制調(diào)劑。
(4)城市合伙人應與該項目保持聯(lián)系，認真評估項目的成交熱度，準確及時地反映在項目跟蹤臺帳上。
(5)對于報備有爭議的項目，應按下列原則，由各城市合伙人部自行協(xié)調(diào)解決。無法協(xié)調(diào)解決時，由公司最終裁決，裁決原則：一般情況下，有爭議的項目由總部按“報備時間優(yōu)先”的原則來裁決其歸屬。
(6)未設(shè)合伙的地區(qū)公司鼓勵城市合伙人積極開發(fā)市場，對已設(shè)城市合伙人的市區(qū)公司禁止城市合伙人跨地區(qū)從事業(yè)務活動。若特殊項目確需跨地區(qū)操作的，應嚴格按照如下制度辦理：
a. 應先經(jīng)得項目所在地區(qū)城市合伙人同意。若雙方達成一致意見，應簽署書面的業(yè)績、提成、費用及相關(guān)配合支持等事宜的分配方案，報總部備案。
b. 對于有爭議的項目按“所屬地優(yōu)先”的原則來裁決其歸屬，在所屬地分部未報備及介入的情況下，按“報備時間優(yōu)先”原則，屬后續(xù)項目按“已操作成功的城市合伙人(業(yè)務員)優(yōu)先”;非所屬地城市合伙人之間的項目爭議地區(qū)仍按“報備時間優(yōu)先”的原則來裁決其歸屬。
(7)項目報備申請表自報備成功之日起六個月內(nèi)為報備有效期，超過六個月的項目應重新報備。在重新報備前，應認真檢查項目最新進展和最新資料，以確保項目信息的準確性和及時性。
(8)嚴禁竄單、賣單、搶單及違規(guī)跨區(qū)操作，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，責任人員應承擔由此造成的直接經(jīng)濟損失并接受相應的管理處罰。
(9)負責項目立項報備的經(jīng)辦人員和知情人員，對項目的報備情況負有保密責任，如因為經(jīng)辦人員或知情人員的泄密造成城市合伙人之間的項目爭議或項目信息的外泄，經(jīng)辦人員應承擔由此造成的直接經(jīng)濟損失并接受相應的管理處罰，情節(jié)嚴重的將追究其法律責任。
(10)城市合伙人由于立項報備手續(xù)不齊全或立項報備不及時，造成下列后果的，由責任人自行承擔。
(11)在業(yè)務所屬地內(nèi)部，不顧項目立項報備規(guī)則，盲目代表公司競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經(jīng)查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規(guī)則重新決定項目的歸屬。
(12)不顧項目立項報備規(guī)則，在自身業(yè)務所屬地以外地區(qū)，有意或無意地、競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經(jīng)查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規(guī)則重新決定項目的歸屬。
(13)不顧項目立項報備規(guī)則，將原本可屬于自己的業(yè)務項目轉(zhuǎn)賣他人(公司內(nèi)部或外部)，替他人偽造銷售業(yè)績，套取現(xiàn)成的經(jīng)濟利益，一經(jīng)查實，公司將追回其非法所得，并給予相關(guān)責任人雙方追加其非法所得1～2倍的經(jīng)濟處罰。
第七條 日常工作。
(1)須提前10個工作日向公司提出書面訂貨計劃，以保證產(chǎn)品的及時供應。
(2)城市合伙人每月初須做出書面的市場拓展計劃并報公司市場部備案，以便獲得必要的協(xié)助和支持。
(3)每半年(6月底)向公司提交當月的工作報告(市場總結(jié))。
(4)以每半年一次將合伙區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡狀況及銷售狀況做出說明并提交公司市場部。
(5)每年12月30日前做出所合伙區(qū)域市場的預測報告(包括對競爭對手的分析、未來市場預測、政府主管部門的支持程度等)、年度銷售目標、工作計劃及對公司的工作建議書。
(6)城市合伙人須按公司制訂的銷售任務進行月、季度或年度銷售，以確保產(chǎn)品在該區(qū)域的市場銷售量和市場占有率達到預期目標。
(7)季報。各城市合伙人均需在每季度第一個月的5日之前，將上季度銷售報表報至公司市場部;各城市合伙人以季度為單位做季度總結(jié)，反映市場開拓及經(jīng)營中的各項問題。
(8)年報。以年為單位進行總結(jié)，采取年終城市合伙人大會的形式進行，其結(jié)果作為年終考核城市合伙人資格使用。
第八條 保密。
(1)公司實行“同業(yè)禁止”的原則，未經(jīng)同意，城市合伙人不得多頭銷售與公司相類似的產(chǎn)品，更不得將有關(guān)銷售的任何內(nèi)容泄露給任何第三方，嚴守雙方交易過程獲悉的所有商業(yè)秘密。
(2)無論合伙協(xié)議終止與否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商業(yè)秘密，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將嚴肅處理。造成損失的，公司將依法追究其法律責任。
第九條 銷售管理
(1)本公司負責建立與城市合伙人之間的溝通與聯(lián)系渠道，不定期地向城市合伙人提供宣傳資料、信息、政策以及推廣方案與管理制度等方面的`支持。
(2)充分尊重城市合伙人在銷售合伙協(xié)議書指定的區(qū)域內(nèi)的合伙銷售權(quán)，但有下列情況之一時，將保留在該區(qū)域內(nèi)發(fā)展第二家城市合伙人的權(quán)利。
�、倌杲K匯總清算時，城市合伙人未能完成雙方約定的銷售責任總額。
�、谛庐a(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)試用時。
�、鄢鞘泻匣锶私�(jīng)營管理不善，造成市場工作無法正常開展。
�、車艺咦兓炔豢煽沽υ虬l(fā)生時。
�、萦鲇兄匾蛻敉对V，經(jīng)確認屬城市合伙人操作不當。
⑥其他嚴重損害本公司形象與產(chǎn)品形象的行為發(fā)生時。
(3)城市合伙人須保證完成約定的銷售目標額。在約定時間段內(nèi)，城市合伙人未能達到約定目標且差距較大時，公司有權(quán)無條件取消其合伙資格，終止其合伙協(xié)議。
(4)城市合伙人需于每季度末通報銷售量并提交下季度銷售計劃書，每月提供銷售、庫存統(tǒng)計表，并于每年年底提交下一年度銷售計劃目標書。
(5)對于沒有設(shè)立城市合伙人的地區(qū)，其他城市合伙人應與本公司取得溝通，得到書面許可后，可向該區(qū)域供貨并有義務維護當?shù)貎r格情況，當該地區(qū)設(shè)有城市合伙人后，應停止向該地區(qū)供貨或通過相應渠道轉(zhuǎn)給合法城市合伙人。
(6)各城市合伙人須按合伙協(xié)議的規(guī)定努力完成業(yè)務目標，在完成市場目標的同時，認真搜集市場信息。公司會將市場信息搜集反饋情況作為城市合伙人考核的一個指標，市場信息的質(zhì)量將影響雙方的持續(xù)合作。
�、龠_到年度銷售目標，且無任何違反本管理辦法的行為發(fā)生，按要求反饋市場信息，雙方可續(xù)簽下一年度的合作。
�、谶_到年度業(yè)務目標，無任何違反本管理辦法的行為發(fā)生，但市場信息反饋工作一般，將重新評估合作資格。
�、畚催_到年度業(yè)務目標、違反本管理辦法或不反饋市場信息的城市合伙人，將考慮取消合伙資格。
(7)城市合伙人應積極宣傳本公司企業(yè)形象，及時向客戶介紹產(chǎn)品及新推出的其他產(chǎn)品。把本公司及系列產(chǎn)品迅速推向市場。
(9)市場運作過程中，各城市合伙人在接到市場投訴時，應及時做好記錄，并報公司相關(guān)部門妥善處理。
第十條銷售返點(年度銷售額合伙價計算的銷售總額)
(一)第一年成市級合伙年銷售額未達到200萬元的按銀牌合伙。
(二)年度銷售額達到200萬元及以上的晉升為金牌合伙。
(三)年度銷售額達到500萬元及以上的晉升為鉆石合伙。
(四)年度銷售額達不到100萬元的退級為銅牌合伙。
(五)年終按年度銷售額返點：鉆石合伙返10%;金牌合伙返7%;銀牌合伙返5%。
第十一條 交易與結(jié)算。
(1)合伙預付貨款。城市合伙人均需按規(guī)定交付一定的預付貨款，并在合伙協(xié)議簽訂時交至本公司。此貨款金是城市合伙人的發(fā)貨、資信保證。合伙關(guān)系終止時，將預付貨款退還原城市合伙人。
(2)交貨。公司會依據(jù)城市合伙人提出的書面訂貨申請或與簽訂的供貨合同進行供貨。
(3)價格。城市合伙人對外銷售需嚴格執(zhí)行統(tǒng)一的出廠價格。
(4)貨款。貨款原則上通過銀行轉(zhuǎn)賬支付。貨款的繳付以財務部收到為期限。
財務部書面通知市場部，市場部才能發(fā)貨。
(5)退貨。如貨物確因本公司原因造成質(zhì)量不合格，或貨物發(fā)運型號、品種不符，公司負責退貨或調(diào)換。
第十二條 考評與輔導。
(1)將根據(jù)實際情況不定期對各城市合伙人經(jīng)營狀況進行考評，考評內(nèi)容包括以下幾項。
①業(yè)績情況：聽取各城市合伙人區(qū)域市場的業(yè)績報告和業(yè)績展望。
�、诋a(chǎn)品售后服務及客戶投訴情況。
�、郾镜貐^(qū)競爭對手動態(tài)分析。
�、苤朴喺叩膱�(zhí)行結(jié)果。
�、菝堪肽昊蛞荒赀M行一次城市合伙人資格的考評，合格者連任，不合格者撤銷。
(2)對城市合伙人的輔導辦法。
�、僦朴喅鞘泻匣锶斯芾碇贫�。
�、谔峁┊a(chǎn)品系列宣傳品等資料。
�、厶峁└黜椆芾碇贫取⑹袌鲞\作方案等方面的支持。
④針對業(yè)績較差地區(qū)的城市合伙人，可做“專項研究”，找出病因，對癥下藥。
�、輩f(xié)助各城市合伙人擬定針對區(qū)域市場的促銷方案，以及協(xié)助舉辦產(chǎn)品推廣、訂貨會等。
⑥接受各城市合伙人及其重要客戶的咨詢，解答各類經(jīng)營、管理問題。
第十三條 違規(guī)處罰。
(1)各城市合伙人在經(jīng)營過程中，采取不合作態(tài)度或者有損害產(chǎn)品信譽行為時，視情節(jié)輕重，將對其提出書面警告，直至取消其合伙資格。
(2)未按有關(guān)規(guī)定和本制度開展工作的，但暫時尚未造成損失的，將提出書面警告并限期整改。
(3)連續(xù)兩年達不到規(guī)定銷售責任額時，合伙資格自動取消。
(4)未經(jīng)同意，合伙銷售產(chǎn)品相類似產(chǎn)品的，公司將提出書面警告并限期改正;限期未改正者，將直接取消其合伙資格。
(5)不遵守指定的銷售區(qū)域，以非指定價格在其他銷售區(qū)域銷售產(chǎn)品，或不按本制度的規(guī)定執(zhí)行，造成與其他銷售合伙糾紛時，將視其情節(jié)輕重，處以5萬元以下的罰款，并取消其合伙資格，情節(jié)嚴重者將移交人民法院裁決。
(6)違反保密義務，導致公司一般損失的，將合理評估損失額度，公司對其進行5000元以內(nèi)的經(jīng)濟處罰(一般損失是指損害公司商譽，但不足以影響公司在該區(qū)域的形象及產(chǎn)品形象的;或者經(jīng)濟利益損失在5000元以下的;或者將本協(xié)議的內(nèi)容透露給第三方;或者違反公司的保密制度，透露機密級以下的相關(guān)資訊及商業(yè)信息的)。
(7)違反保密義務，導致公司重大損失的，公司將對其處以5000～20000元罰款，情節(jié)嚴重者將直接取消其合伙資格并交由人民法院裁決。(重大損失是指利益損失高于上述“一般損失”或者程度深于“一般損失”的損失)。
(8)城市合伙人須自覺接受本制度約束。若城市合伙人違反本制度的規(guī)定或未完成銷售責任額，公司有權(quán)暫停供貨，直到終止合伙關(guān)系。
(9)城市合伙人如嚴重違反相關(guān)規(guī)章制度或特許合伙協(xié)議，公司可隨時解除雙方約定的部分或全部契約。
第十四條 附則。
(1)本制度作為合伙協(xié)議的附件，與合伙銷售合同具有同等法律效力。
(2)公司將本著“誠信為本、長期服務”的宗旨和“公平合理、優(yōu)勝劣汰”的原則對城市合伙人進行合理布局和調(diào)整，以實現(xiàn)互利互惠、共同快速發(fā)展的目的。
(3)因其他原因需終止合伙關(guān)系，需向公司提出書面申請，經(jīng)本公司確定后，退還合伙保證金。
(4)城市合伙人之間發(fā)生業(yè)務競爭和沖突，將依據(jù)公平、公正、公開的原則按相關(guān)制度予以調(diào)解、處理。
(5)如公司與各城市合伙人之間出現(xiàn)協(xié)議上的糾紛，由公司所在地法院裁決。
(6)本制度的制訂、修改與廢止皆經(jīng)由公司集體討論決定，解釋權(quán)歸本公司所有。
(7)本制度自20xx年6月1日起施行。
合伙人管理制度10
第一章 總則
第一條 四川藍光發(fā)展股份有限公司(以下簡稱“藍光發(fā)展”、“公司”)根據(jù)《》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍光發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。
第二條 為了充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運營團隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進一步提升獲取項目的質(zhì)量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條 本辦法將項目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設(shè)本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔當，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第二章 管理機構(gòu)
第四條 公司股東大會負責本辦法的批準和變更。
第五條 公司“共享”領(lǐng)導小組會議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應的執(zhí)行細則并報董事長批準后組織實施。
第六條 “共享”領(lǐng)導小組下設(shè)日常管理機構(gòu)，負責解決本辦法實施落地的難點技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。
第三章 跟投合伙項目
第七條 跟投合伙項目為20xx年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條 如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內(nèi)的個別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導小組會議審核并報公司董事長批準后，可不實施本辦法。
第四章 跟投合伙人
第九條 跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條 強制合伙人范圍
(一)總部一級職能部門中心總經(jīng)理級及以上人員;
(二)區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營班子人員、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營 銷負責人、工程負責人、設(shè)計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責 人等);
(三)其他由“共享”領(lǐng)導小組會議確認的需要強制合伙的員工。
第十一條 自愿合伙人范圍
(一)總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙;
(二)區(qū)域公司、城市公司及與項目經(jīng)營直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與 項目跟投合伙。
第十二條 區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足強制合 伙人的投資;滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人 進行跟投。
第十三條 “共享”領(lǐng)導小組會議批準各項目的具體投資方案(包括強制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。
第十四條 公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條 跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔保。
第五章 投資架構(gòu)與額度
第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項目。
第十七條 計算合伙平臺在跟投項目公司的股權(quán)占比時，以項目現(xiàn)金流(含融 資)歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額作為項目公司的.總股本金額核算股權(quán) 占比。
第十八條 總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權(quán)比例合計 不超過15%;每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權(quán)比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導小組會議特別批準。
第十九條 總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經(jīng)營風險和虧損風險。
第二十條 總部及區(qū)域合伙平臺按照股權(quán)比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權(quán)比例等具體事項，在“共享”領(lǐng)導小組會議制定的實施細則中規(guī)定。
第二十一條 總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給藍光地產(chǎn)集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條 總部及區(qū)域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。
第六章 出資管理及資金安排
第二十三條 強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權(quán)后3個月內(nèi)完成。
第二十四條 部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領(lǐng)導小組會議決定。
第二十五條 項目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。
第二十六條 項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經(jīng)營風險及項目合作方(若有)同意后，并經(jīng)藍光地產(chǎn)集團中心批準，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。
第七章 分配管理
第二十七條 項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風險后(外部合作項目需要經(jīng)合作方同意)，經(jīng)“共享”領(lǐng)導小組會議批準，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權(quán)資金。
第二十八條 項目分期開發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照 第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔虧損。
第八章 退出管理
第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點。
第三十條 退出啟動時點發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可 將其所持項目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條 合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構(gòu)按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值，具體評估在執(zhí)行細則中明確，最終報“共享”領(lǐng)導小組確定。
第三十二條 “共享”領(lǐng)導小組會議有權(quán)決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領(lǐng)導小組會議確定。
第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)的收購事項、收購價格等由“共享”領(lǐng)導小組會議批準確定。
第九章及調(diào)動
第三十四條 員工與公司終止勞動關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權(quán)的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導小組會議批準確定。
第三十五條 調(diào)動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動前合伙投資平臺的份額。
第十章 附則
第三十六條 本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責 解釋。
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