無論是合資、合作企業(yè)集團(tuán)還是國有企業(yè)集團(tuán)，都面臨著一個無法回避的挑戰(zhàn)，那就是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的推行與企業(yè)的原有的工作文化是否相容、相融，決定著企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理實施的效果。

    為什么有些企業(yè)在試行員工職業(yè)生涯規(guī)劃若干時間后，就僵旗息鼓，不了了之?為什么有些企業(yè)在試行員工職業(yè)生涯規(guī)劃若干時間后，就不像是人們理想中的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了?在眾多原因中，比較突出的問題是，企業(yè)的工作文化與員工職業(yè)生涯規(guī)劃這種嶄新的人力資源管理思想和方法發(fā)生了內(nèi)在的沖突，導(dǎo)致員工生涯規(guī)劃在實施中變形、變味。

   
    一、對員工價值的認(rèn)識與職業(yè)生涯規(guī)劃問題

    怎樣認(rèn)識企業(yè)中員工的價值與老板的價值?這是企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃面臨的最基本的矛盾。有些企業(yè)老板或者經(jīng)營管理者認(rèn)為，企業(yè)的資源就應(yīng)該由他或者他們支配；員工到企業(yè)來就是來打工掙錢的，只要員工服從管理就萬事大吉了，不必搞什么員工職業(yè)生涯規(guī)劃�？傊�一句話，員工聽話就有發(fā)展，不聽話就請他走人。

    從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度說，企業(yè)產(chǎn)權(quán)的私有性質(zhì)或者國有企業(yè)的內(nèi)部人控制往往會導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)，從管理角度講，是這些私人老板或者國有企業(yè)的管理者在思想意識上還停留在員工是經(jīng)濟(jì)人的較低層次上，還沒有樹立當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)時代需要的以人為本的價值理念，因此，只考慮了員工最低層次的生存和物質(zhì)需求，而沒有考慮員工的思想、情感、意志、理想等高層次的需求，更逞論員工的人格發(fā)展、價值實現(xiàn)、潛能發(fā)揮和發(fā)展等深層次需要。在這樣的思想認(rèn)識支配下，企業(yè)不會從員工的需要出發(fā)摘職業(yè)生涯規(guī)劃，即使追求時髦，搞了職業(yè)生涯規(guī)劃，也無法深刻理解員工的需要，其效果肯定會打折扣，甚至適得其反。這是國內(nèi)目前有的企業(yè)摘職業(yè)生涯規(guī)劃半途而廢或者嚴(yán)重變形走樣的原因之一。

    二、官本位與職業(yè)生涯規(guī)劃的沖突

    官本位與職業(yè)生涯規(guī)劃的沖突是有些企業(yè)摘職業(yè)生涯規(guī)劃時遇到的相當(dāng)突出的矛盾。傳統(tǒng)文化比較重視官的價值和地位，官職的話語權(quán)和影響力舉足輕重，這在中國企業(yè)組織中也是普遍存在的現(xiàn)象。員工會趨向于以追求一官半職為職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)，而偏離了企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源規(guī)劃目標(biāo)。

    實際上，員工職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)自身就是多樣化的，把管理職位等同于官，把所謂官位設(shè)計為企業(yè)內(nèi)部員工惟一的發(fā)展通道，恰恰是不合乎職業(yè)生涯規(guī)劃的本意。這與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、崗位分析和工作設(shè)計分類有直接的關(guān)系。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的來臨，企業(yè)為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，組織結(jié)構(gòu)不得不趨向于扁平化，層級不得不減少，橫向的溝通和聯(lián)絡(luò)大大增加，矩陣模式日益普遍，員工也越來越樂于接受團(tuán)隊工作、項目小組工作，因此，企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)、以官為本位的員工發(fā)展系列會受到來自新時代員工的潛意識的抵制。如果員工也積極追求一官半職，必然會影響到個人潛力的發(fā)揮和創(chuàng)造力的培養(yǎng)，這對企業(yè)的以利潤獲得為目的的經(jīng)營目標(biāo)是有害無益的。此外，在企業(yè)以官為本位的管理模式下，其員工的工作設(shè)計和工作分析、員工發(fā)展通道往往以管理職位為中心，常常忽視技術(shù)業(yè)務(wù)和操作系列崗位的合理關(guān)系和發(fā)展層階，導(dǎo)致技術(shù)業(yè)務(wù)和操作系列員工的待遇、地位或偏低，或受壓抑，這必然導(dǎo)致職業(yè)生涯規(guī)劃變形為員工官涯規(guī)劃，既毀掉員工的發(fā)展、也毀掉企業(yè)的前途。

    在崗位系列的設(shè)計上，要強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，而不是突出管理和控制因素；要以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績?yōu)橹行模�而不是以少�?shù)人的發(fā)展為中心；要充分發(fā)揮絕大多數(shù)員工的聰明才智，而不是僅僅依靠官的積極性；要提倡員工與公司互動，而不是單向服從；要多通道發(fā)展，即管理、技術(shù)業(yè)務(wù)、操作等都有各自的相對應(yīng)的發(fā)展途徑，而不是單通道。在這個觀念意識平臺上，職業(yè)生涯規(guī)劃就不會變成員工宮涯規(guī)劃。

    三、員工個人意愿和組織管理的關(guān)系問題

    員工職業(yè)生涯規(guī)劃特別注重員工個人對自己職業(yè)生涯發(fā)展的想法，而不是傳統(tǒng)企業(yè)尤其國有企業(yè)中組織的認(rèn)定和選拔。這也是文化問題。在知識經(jīng)濟(jì)時代，員工個人的價值和發(fā)展是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的起點和目標(biāo)，盡管員工的目標(biāo)必須與組織的目標(biāo)相結(jié)合，但是組織往往處于幫助和提供支持的位置，員工本人的發(fā)展動力來自員工自身的需求，員工的發(fā)展過程自始至終都有賴于員工個體努力，員工處于一個主動的方面。員工被招募進(jìn)入公司時，企業(yè)已經(jīng)確認(rèn)該員工的價值觀念與企業(yè)是一致的，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)也是一致的。員工的發(fā)展目標(biāo)是根據(jù)員工自身的素質(zhì)條件設(shè)計的，組織應(yīng)該能夠容忍員工有個人的發(fā)展目標(biāo)，不把它看作為洪水猛獸。如果企業(yè)由于資源缺乏，無力支持員工的生涯發(fā)展，也應(yīng)該盡可能創(chuàng)造條件，以留住需要的員工，爭取企業(yè)與員工的雙贏。

    四、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部不同子公司之間的文化沖突問題

    有的企業(yè)集團(tuán)是通過自身的長期發(fā)展，不斷擴張開來，逐步形成眾多子公司模式，有的企業(yè)集團(tuán)是通過收購兼并，在短期內(nèi)迅速擴展起來的模式。前者在實施職業(yè)生涯規(guī)劃時，會遇到與原企業(yè)固有文化的沖突，后者不僅面臨著原企業(yè)文化沖突，而且還面臨著原企業(yè)文化與被兼并收購公司文化的沖突。在這里，企業(yè)通過職業(yè)生涯規(guī)劃的實施可以貫徹推進(jìn)自己理想的企業(yè)文化，把職業(yè)生涯規(guī)劃作為理想企業(yè)文化的載體，通過改變員工的價值觀念、社會理想、職業(yè)理想、生活理想等達(dá)到改變員工行為和業(yè)績的目的，從而達(dá)到不同企業(yè)文化的兼容并包甚至逐步和諧統(tǒng)一。

    員工職業(yè)生涯規(guī)劃的推行為什么會產(chǎn)生與原有企業(yè)文化的沖突?根本原因在于時代和人變化了。正視這種變化，采取職業(yè)生涯規(guī)劃新穎的管理思想和方法才能夠適應(yīng)員工的需要，才能夠穩(wěn)步提高員工的工作滿意度和員工對企業(yè)的忠誠度，才能夠推進(jìn)企業(yè)組織的管理質(zhì)量步步提高。