企業(yè)要追求創(chuàng)新力，必須使企業(yè)成員了解目前所處的事業(yè)環(huán)境，并且需要塑造企業(yè)與成員之間的共同目標，所有的目標均為提升企業(yè)競爭力，而這些目標與任務應使企業(yè)中所有成員充分了解。

　　在其《基本法》里描述了華為人的追求是“在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)�！蓖瑫r《基本法》又讓每個華為人明白：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)�！边@里闡明了企業(yè)有所為與有所不為的生存哲學，揭示了華為人的社會責任。

　　由此可見，企業(yè)應協(xié)助成員發(fā)展完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其在個人生涯成長的過程中有實施新構想的機會。就前程因素而言，不同階段研發(fā)人員所需之生涯規(guī)劃方向并不相同，一般而言，新進人員尚未穩(wěn)定，對生涯規(guī)劃輔導的需求度較為強烈，因此，企業(yè)必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，規(guī)劃員工不同的發(fā)展方向。

　　對于新進人員而言，若能直接提供富有挑戰(zhàn)性的任務，可協(xié)助他們未來在生涯發(fā)展上成功�；蚩蓞f(xié)助員工訂定生涯目標，并借以發(fā)現(xiàn)訓練需求與新工作的輪調機會。新進人員固然會遭遇工作不適應的狀況，但工作介于三至六年的，其工作心理最為浮動，也最需要主管或生涯導師的指導；而工作滿十年者，容易進入創(chuàng)新停滯期，需要激勵生涯發(fā)展，以避免影響群體士氣；至于面臨中年危機者，則需對其進行再教育，激勵其重新學習以培養(yǎng)第二專長；而即將面臨退休者，則有賴人力資源部門相關人員對其進行個人的生涯輔導。

　　聯(lián)合郵包服務公司（ｕｐｓ）設計了一個職業(yè)生涯管理流程。首先，由經(jīng)理了解團隊所需要的技能、知識和經(jīng)驗，以便更好地達到目前和將來的業(yè)務需求。同時，還需了解需求與團隊現(xiàn)狀之間的差距，然后，由經(jīng)理確定每個團隊成員的開發(fā)需求。緊接著是由團隊成員完成一系列的練習，以幫助其進行自我評價、目標設置與開發(fā)規(guī)劃。最后經(jīng)理與雇員還要共同制定一份員工個人發(fā)展計劃。在面談過程中，經(jīng)理與雇員要一起討論績效評估結果和對團隊需求的分析。該計劃包含雇員在下一年所要達到的職業(yè)生涯目標和發(fā)展行動。為了保證職業(yè)生涯管理過程能有助于將來的人事決策，通常會舉行分組會議。在這些會議上，由經(jīng)理匯報其工作團隊的開發(fā)需求、開發(fā)規(guī)劃與實施能力。培訓與開發(fā)部經(jīng)理要列席會議，以確保培訓計劃的切實可行。這個過程如果在高層管理會議中通過，那么最后則是制定一份附有培訓和開發(fā)計劃的總計劃。ｕｐｓ員工生涯規(guī)劃系統(tǒng)主要特點在于共同了解雇員個人、地區(qū)、部門的開發(fā)和培訓需求及其能力。由于在三個層次都采用了這種方式，ｕｐｓ能比其他公司更好地適應不斷變化的員工需求與顧客需求。

　　企業(yè)在開發(fā)職業(yè)生涯管理系統(tǒng)時還應考慮到員工因工作崗位的不同而對需求的不同要求。比如“升遷機會”是影響研發(fā)人員工作滿足與離職傾向之重要因素但隨著年資的增加，由于企業(yè)所能提供之空缺越來越少，所以年齡增長與升遷需求呈負相關。就發(fā)展因素而言，研發(fā)專業(yè)人員通常有強度的成長需求，其需求內容多包含個人的成長機會、在職進修、國外培訓、新知識的訓練課程等，且不會因年資的不同而產(chǎn)生差異，但在需求方向上則有不同。許多員工離職并非因為對于現(xiàn)職的不滿，而在于其他競爭者提供了更好的機會，因此，員工的生涯規(guī)劃若能與薪酬管理、授權管理、能力等相互配合，將能大量降低員工離職率。