管理學(xué)考研的同學(xué)在復(fù)習(xí)的時(shí)候，不僅僅是進(jìn)行書本知識(shí)的基本復(fù)習(xí)，還要結(jié)合現(xiàn)實(shí)的一些案例去思考相關(guān)的理論原理，小編搜集整理了管理學(xué)必知的一些原理，供2017年考研的同學(xué)參考。
案例一：A、B兩企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理比較
第一部分：基本情況
1965年，美國(guó)的一家大型科技集團(tuán)在清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí)，將其屬下的兩個(gè)制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個(gè)不同的投資者。在更換所有者后，其中位于歐梅格市內(nèi)的工廠取名為歐梅格電子公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)，而地處市郊的工廠則改名為阿克米電子公司(這里簡(jiǎn)稱B公司)。A公司任命原廠長(zhǎng)康泰為公司總經(jīng)理，并保留了該工廠原有管理隊(duì)伍;B公司則聘請(qǐng)一電子研究所所長(zhǎng)羅奇為總經(jīng)理，只保留部分該工廠原有管理人員。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠，A、B兩家公司均得益于70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。A公司年銷售額達(dá)到1000萬(wàn)美元，員工有550人;B公司年銷售額為800萬(wàn)美元，有職工480人。但這兩公司也都期望著未來(lái)的更大發(fā)展與繁榮，由于A公司通常能較B公司賺得更多的凈利潤(rùn)，這引起了B公司的嫉妒，為此，A和B兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭(zhēng)取同一生產(chǎn)合同的競(jìng)爭(zhēng)。
A公司內(nèi)部有著詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書，對(duì)每個(gè)部門及每個(gè)員工都進(jìn)行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質(zhì)與職責(zé)范圍。A公司的總經(jīng)理康泰把公司的高效益歸功于對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制，他認(rèn)為正是由于公司所保留的在隸屬于原科技集團(tuán)時(shí)形式的基本組織結(jié)構(gòu)，才使得公司在印刷電路板的大批量制造及裝配方面具有很高的效率。他相信，要不是由于市場(chǎng)需求是如此之大，以致于僅僅依靠A公司的力量無(wú)法完全滿足這些需求。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)早就不復(fù)存在了。就目前情況來(lái)說(shuō)，A公司員工一般對(duì)工作感到比較滿意，但一些管理人員提出了擴(kuò)大工作自主權(quán)的要求。
B公司并沒(méi)有與A公司相似的管理部門，總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)圖之類東西的作用。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機(jī)構(gòu)圖這類東西只會(huì)形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間的相互交流與協(xié)同工作。他非常關(guān)心員工的滿足感，希望每個(gè)人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個(gè)組織的各項(xiàng)活動(dòng)。他強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)行動(dòng)，不過(guò)人們的職責(zé)作硬性刻板的規(guī)定，不提倡人們?cè)谙嗷贤ㄖ惺褂脮嫖淖值男问�。公司技術(shù)部門的一位新成員說(shuō)：“我剛來(lái)這里的一段時(shí)期，不知道自己該干些什么。今天同技術(shù)人員一起工作，明天幫助裝運(yùn)部門設(shè)計(jì)包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機(jī)會(huì)對(duì)整個(gè)公司的各方面活動(dòng)都有了比較全面的了解。
第二部分：公司內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)進(jìn)度
1976年，隨著美國(guó)電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快，市場(chǎng)對(duì)晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。由于集成電路生產(chǎn)過(guò)程的高度保密，A、B兩公司以往所生產(chǎn)的印刷電路板主要是晶體管的配套產(chǎn)品。意識(shí)到未來(lái)的潛在威脅，這兩家公司都非常重視尋找新顧客。這年7月，有家大型復(fù)印機(jī)廠想為他們新試制的復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的存儲(chǔ)器找個(gè)協(xié)作廠。由于該項(xiàng)協(xié)作預(yù)計(jì)每年有500～700萬(wàn)美元的訂貨額，A、B兩公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印廠，因此，雙方都想以具有競(jìng)爭(zhēng)力的出價(jià)贏得該協(xié)作合同。盡管結(jié)果A公司的出價(jià)稍低于B公司，但A、B兩公司都被要求試生產(chǎn)100件樣品。復(fù)印機(jī)廠還告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵，因?yàn)樗麄兊目偨?jīng)理已答應(yīng)其用戶將在年底前制造出一臺(tái)新的復(fù)印機(jī)。也正因?yàn)檫@一點(diǎn)，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)師們十分緊張，他們向所有的協(xié)作廠施加壓力，要求這些廠家在復(fù)印機(jī)最終設(shè)計(jì)完成之前就開(kāi)始協(xié)作件樣品的試生產(chǎn)。這意識(shí)著，A、B兩公司最終只有兩周的時(shí)間進(jìn)行樣品的試生產(chǎn)，否則就有可能影響整個(gè)復(fù)印機(jī)新產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)程。
這年的7月11日(星期一)，A公司拿到了復(fù)印機(jī)廠的存儲(chǔ)器設(shè)計(jì)圖�？偨�(jīng)理康泰立即給采購(gòu)部門送了份備忘錄，要求提前購(gòu)買好生產(chǎn)所需的元器件。同時(shí)，他還將圖紙交給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，要求他們準(zhǔn)備好生產(chǎn)圖紙。而工藝設(shè)計(jì)部門也被告開(kāi)始著手工藝設(shè)計(jì)，安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門使用。此外，康泰還向公司其他部門的負(fù)責(zé)人發(fā)出書面通知，揭示縮短生產(chǎn)周期為此項(xiàng)工作的關(guān)鍵所在，所表明他希望每個(gè)人都能像過(guò)去那樣高效率地完全任務(wù)。
開(kāi)頭幾天，公司的各部門之間并沒(méi)有什么接觸，他們似乎都在按各自的進(jìn)度工作著。當(dāng)然，在這過(guò)程中，各部門都遇到了一些問(wèn)題，例如：采購(gòu)部門沒(méi)有及時(shí)采購(gòu)到生產(chǎn)所需的各種元器件;工藝設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)生產(chǎn)裝配程序時(shí)也遇到了困難;技術(shù)部門對(duì)此項(xiàng)工作的時(shí)間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務(wù)�？堤┰趨f(xié)調(diào)與處理好公司內(nèi)部日常工作的同時(shí)，繼續(xù)與復(fù)印機(jī)廠保持著密切聯(lián)系，他每星期至少給復(fù)印機(jī)廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進(jìn)度，另一方面也試圖從他們那里進(jìn)一步得到設(shè)計(jì)改進(jìn)的信息。
7月15日(星期五)，康泰得知技術(shù)部門的工藝開(kāi)發(fā)工作進(jìn)度落后的消息后，大為不滿。更壞的情況是，由于采購(gòu)部門沒(méi)有備齊生產(chǎn)所需的各種元器件，所以，工藝設(shè)計(jì)人員只好建議在暫缺一個(gè)元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來(lái)，待采購(gòu)到該元件后再補(bǔ)上去。這樣，成品裝配工作于7月21日(星期四)正式開(kāi)始，這與計(jì)劃進(jìn)度相比已經(jīng)推遲了好幾天。次日，康泰視察工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分，康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人打來(lái)的電話。廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分，康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人打來(lái)的電話。該負(fù)責(zé)人告訴康泰，復(fù)印機(jī)廠在7月19日(星期二)下午接到了B公司總經(jīng)理羅奇的電話，說(shuō)B公司的工人發(fā)現(xiàn)了存儲(chǔ)器接線板設(shè)計(jì)中的一個(gè)錯(cuò)誤，并且已在該公司試生產(chǎn)的樣品中加以改正。該負(fù)責(zé)人還解釋說(shuō)，經(jīng)他本人核查接線板的原設(shè)計(jì)后也確認(rèn)原設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤，為此，要求A公司也按他派人送來(lái)的新設(shè)計(jì)藍(lán)圖對(duì)樣品予以更改，并且仍要求A公司能在原定的7月26日交貨。
新的設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，康泰立即召來(lái)生產(chǎn)主管探討更改方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開(kāi)組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點(diǎn)，找不到其他更好的辦法。由于短缺的那個(gè)元件還未運(yùn)到，康泰只好吩咐生產(chǎn)主管7月25日(星期一)上午先增派工人拆開(kāi)成品、修改錯(cuò)誤，爭(zhēng)取星期二完成此項(xiàng)工作。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件運(yùn)到廠里。7月27日(星期三)早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開(kāi)所有成品�？堤┞�(tīng)后，感到很惱心，他找來(lái)工藝設(shè)計(jì)工程師，問(wèn)他們能否解決這個(gè)問(wèn)題。由于生產(chǎn)主管和工藝設(shè)計(jì)工程師對(duì)于如何裝上這個(gè)元件無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)，康泰只好下令再次拆開(kāi)所有成品，并要求裝運(yùn)部門準(zhǔn)備好紙板箱，以備星期五下午裝運(yùn)。到了星期五，即7月29日，康泰在親自檢驗(yàn)了一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運(yùn)行之后，放棄了最終全部檢驗(yàn)的要求，命令有關(guān)部門將已完工的50件試生產(chǎn)樣品運(yùn)往復(fù)印機(jī)廠。8月2日，A公司又運(yùn)出了余下的50件樣品。
再看B公司，早在7月8日(星期五)接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)藍(lán)圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開(kāi)的一次會(huì)議上將公司即將接到一項(xiàng)新任務(wù)的事通報(bào)給了各部門負(fù)責(zé)人，并希望大家在接到設(shè)計(jì)藍(lán)圖后馬上著手工作。7月11日，設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，各部門負(fù)責(zé)人再次開(kāi)會(huì)正式討論如何做好這項(xiàng)工作。會(huì)議結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門同意盡快準(zhǔn)備生產(chǎn)圖紙，工藝設(shè)計(jì)部門則與生產(chǎn)部門一起共同進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)。與A公司相似，在樣品試制中B公司也遇到了兩個(gè)問(wèn)題：一些外購(gòu)元器件未能按時(shí)采購(gòu)到;裝配程序設(shè)計(jì)上也有困難。但是，在B公司，各部門的負(fù)責(zé)人及主要人員每天開(kāi)碰頭會(huì)討論工作進(jìn)程，各部門之間互相幫助，努力設(shè)法解決這些問(wèn)題。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的負(fù)責(zé)人說(shuō)他知道日本有一個(gè)貨源，從那里可以買到一般供應(yīng)商所無(wú)法提供的元器件。7月16日，B公司的采購(gòu)部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。
7月18日(星期一)，B公司工藝設(shè)計(jì)工程師和生產(chǎn)主管共同制訂出了產(chǎn)品裝配計(jì)劃，準(zhǔn)備第二天開(kāi)始正式生產(chǎn)。當(dāng)天下午，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和技術(shù)等部門的有關(guān)人員聚集在一起，計(jì)論并開(kāi)始第一件樣品的試制工作。在試制過(guò)程中，他們發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)公司接線板設(shè)計(jì)上的那個(gè)錯(cuò)誤。經(jīng)過(guò)反復(fù)檢查設(shè)計(jì)圖紙以后，所有的工程師都認(rèn)定接線板設(shè)計(jì)有誤。當(dāng)晚，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門和技術(shù)部門人員利用晚上的時(shí)間重新設(shè)計(jì)了接線板，并修改了生產(chǎn)圖紙。星期二上午，羅奇得知原設(shè)計(jì)圖紙被修改的消息后，感到很吃驚，決定先征得復(fù)印機(jī)廠的認(rèn)可。到了星期三，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人給羅奇回話說(shuō)，同意B公司按星期二電話中所說(shuō)的修改后的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行樣品生產(chǎn)。這樣，到了7月22日(星期五)，B公司試生產(chǎn)的100件樣品經(jīng)過(guò)質(zhì)量管理部門的檢驗(yàn)后正式裝運(yùn)出廠。
第三部分：協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬
試生產(chǎn)階段完成的100件存儲(chǔ)器樣品，經(jīng)復(fù)印機(jī)廠質(zhì)管部門復(fù)查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。這樣，A公司由于本來(lái)就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。盡管如此，復(fù)印機(jī)廠還是沒(méi)有把1976年下半年的生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)全部交給B公司，而是決定由A、B兩公司來(lái)共同承擔(dān)。只是在協(xié)作合同中，對(duì)A、B兩公司提出兩個(gè)附加要求，一是保證產(chǎn)品無(wú)缺陷，二是不斷降低成本。結(jié)果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過(guò)程中，由于A公司的全面努力，使其產(chǎn)品的單位成本降低了20%，從而自1997年開(kāi)始贏得了復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。
根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題：
1.在盈利這一最終目標(biāo)上，A、B兩公司相同，但在公司管理目標(biāo)上存在著差異，表現(xiàn)在：
A.B公司比A公司更注重工作效率 B.A公司比B公司更注重員工的滿足感
C.公司在管理上更注重以人為本 D.A公司注重工作的高效率，B公司注重員工的滿足感
2.A公司最終全面獲得復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器協(xié)作生產(chǎn)任務(wù)，主要原因是：
A. B公司覺(jué)得這項(xiàng)合同無(wú)利可圖，主動(dòng)放棄了競(jìng)爭(zhēng) B. A公司對(duì)原有管理方式進(jìn)行了調(diào)整改革
C. A公司充分發(fā)揮了原有管理方式的潛能 D. A公司除此之外，別無(wú)選擇
3.在上述案例所涉及的時(shí)間范圍內(nèi)，復(fù)印機(jī)廠與A、B兩公司面臨的宏觀環(huán)境變化因素主要是：
A.企業(yè)文化 B.技術(shù) C.經(jīng)濟(jì) D.A+C
4. B公司在100件存儲(chǔ)器樣品試生產(chǎn)中優(yōu)于A公司的主要原因在于：
A. B公司早于A公司從復(fù)印機(jī)廠那里得到了復(fù)印機(jī)設(shè)計(jì)藍(lán)圖的修改方案 B. A公司未像B公司那樣與日本廠家建立穩(wěn)定的元器件供貨關(guān)系
C. B公司總經(jīng)理特別慎重，對(duì)試生產(chǎn)樣品做過(guò)嚴(yán)格的最終檢驗(yàn) D. A公司所采取的管理方式與當(dāng)時(shí)的公司外部環(huán)境變化的要求不相適應(yīng)
5. 綜合本案例，可以看出：
A.A.B兩公司都采用了變革型管理，只是策略不同 B.A公司采用事務(wù)型管理，B公司采用變革型管理
C.A公司采用變革型管理，B公司采用事務(wù)型管理 D.無(wú)法確定。
參考答案： 1.D 2.C 3.B 4.D 5.B
案例二：袁經(jīng)理的管理決策
袁經(jīng)理從上個(gè)世紀(jì)90年代以來(lái)，一直擔(dān)任A農(nóng)機(jī)公司的總裁，這家公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1995年產(chǎn)品銷售額達(dá)到4000萬(wàn)元，1996年達(dá)到4200萬(wàn)元，1999年4450萬(wàn)元，2003年預(yù)計(jì)4600萬(wàn)元。袁先生每當(dāng)坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字和報(bào)表時(shí)，常常為這些業(yè)績(jī)感到頗為自豪。
一天下午，又是辦公會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后銷售形勢(shì)，在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出：農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品總的看來(lái)，尚有一定的市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的改變，公司應(yīng)針對(duì)用戶的需求，增加和改進(jìn)新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。
身為機(jī)械工程師出身的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品的研制、開(kāi)發(fā)工作應(yīng)當(dāng)說(shuō)是行家能手。因此，他聽(tīng)完了各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后，心理很快就做出了盤算，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作大約耗時(shí)3-6月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工作進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，投資還會(huì)進(jìn)一步的增加。
袁先生一直有這樣一種看法：從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不斷提出對(duì)各種新產(chǎn)品的要求，卻不會(huì)考慮品種更新以及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品必須投入的成本情況，這些意見(jiàn)不足以做為決策的依據(jù)。袁先生還認(rèn)為，公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)的效果還不錯(cuò)。經(jīng)過(guò)認(rèn)真的盤算，他決定暫不考慮新品種開(kāi)發(fā)的建議。目前的市場(chǎng)策略仍然是確�，F(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。袁先生認(rèn)為，只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量并通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品的成本，開(kāi)出具有吸引力的價(jià)格，不怕用戶不走上門來(lái)，并堅(jiān)信質(zhì)量是提高產(chǎn)品致勝的法寶，他相信用戶實(shí)際上也是這樣考慮的。
袁先生雖然按照自己的想法做出了決策，但是仍然表示聽(tīng)一聽(tīng)下級(jí)人員和專家顧問(wèn)的意見(jiàn)對(duì)自己是有益的。
1. 根據(jù)案例提供的資料，你認(rèn)為：A農(nóng)機(jī)公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品市場(chǎng)是屬于
A. 開(kāi)發(fā)期 B.成長(zhǎng)期 C. 成熟期 D. 衰退期
2. 袁先生最終決定，不開(kāi)發(fā)新的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，其主要原因是：
A. 投資與成本問(wèn)題B. 開(kāi)發(fā)期過(guò)長(zhǎng)C. A+B D. 經(jīng)銷人員的建議價(jià)值不高
3. 從袁先生在處理決策問(wèn)題的手段和措施看，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于
A. 專制權(quán)威式B. 開(kāi)明權(quán)威式C.群體參與式D. 中間式
4. 從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于
A. 生產(chǎn)觀念B. 產(chǎn)品觀念C.市場(chǎng)營(yíng)銷觀念D. 社會(huì)營(yíng)銷觀念
5. 袁先生的最終決策結(jié)果，最有可能的是：
A. 老產(chǎn)品繼續(xù)保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率進(jìn)一步擴(kuò)大 B. 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率擴(kuò)大，市場(chǎng)占有率下降
C. 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率同時(shí)下降 D. 無(wú)法確定
參考答案： 1.C 2.A 3.B 4.B 5.D