“我認為領導不是一種地位，我認為領導不是一種技巧，我認為領導是一種關系。”

　　——菲爾·奎格利

　　領導是一種關系，而這種關系的順暢與否則取決于影響力。我們要求經理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達到目標或產生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。

　　影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。當績效高的經理人與影響力高的經理人擺在一起時，前者經常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達到標準之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。事實上，他們在晉升之后確實也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當初的判斷是正確的。

　　兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機會，其中一位落選了，這在很多公司和組織中屢見不鮮。問題是那些錯失晉升機會的人，總是不能記取一個教訓——那就是個人的影響力。

　　同樣，影響力高的經理人與部屬之間的關系也是如此。這種經理人的部屬的專業(yè)技術能力也許超過他，但是他能運用印象——影響力來調整雙方的關系，使得他的領導地位穩(wěn)固，部屬感受最深刻的不是你的績效數字，而是你的個性、你的領導形態(tài)、你的人生觀，以及你的言行舉止。

　　影響力的高低與一位經理人能否有效激勵部屬努力達成更高的生產力，確實具有密切關系。因為，領導的本質就是通過他人完成任務。

　　在這里，我們不探討正式的權力性影響，而側重于非權力性影響，以及這些非權力性影響對正式權力所帶來的影響力。

　　這些影響力的基本內容是：

　　1．知識運用影響力：經理人的知識、技能以及運用的能力。

　　2．個人魅力影響力：經理人的個人特質、魅力以及運用的能力。

　　3．態(tài)度影響力：經理人的言行舉止和態(tài)度以及對工作、對他人、對自己影響力。

　　第一部分：知識運用影響力

　　一、你是專家嗎？

　　知道如何制造一個產品，不一定就能把產品做出來。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。經理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來，以便能做出產品，或是把事情做好。

　　在現實的企業(yè)和組織中，確實有許多會計知識淵博的人不能成功地做一位會計經理；有許多卓越的藝術家不能成功地做一位畫廊經理。而最常出現的，則是優(yōu)秀的推銷員不能成功地扮演優(yōu)秀銷售經理的角色。如果一位銷售經理說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我們就知道他一定沒有做好他份內的管理工作。一位真正的管理人才，即使他缺乏有關橋梁方面的技術知識，依然有辦法把一座橋造起來。

　　泰恩思曾說：“知識來了，智慧卻躊躇不前。”知識也許重要，但是對于經理人來說，必須有了運用知識的智慧和能力之后，知識才會產生最為重要的影響力。

　　作為經理人，你要時刻警惕自己不自覺地陷入甜膩的技術或業(yè)務專家的陷阱。

　　請自我檢討

　　1、你總是為自己擁有無可替代的專有知識和技能而自豪嗎？？

　　2、如果你當初并未對你這一部門的技術知識有徹底的了解，你曾經有計劃地去克服這一缺點嗎？

　　3、你是否設法把你的專知教給你的部屬，并且鼓勵他們自我發(fā)展？

　　4、即使督導別人去做要比你親手做更加耗時和費力的作業(yè)，你依然能避免插手于作業(yè)中嗎？

　　5、如果部屬的技術能力超過你，你會毫不遲疑地承認嗎？

　　6、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎（假設也能獲得圓滿的成效）？

　　7、你承認經理人這一角色并非只是把工作完成而已嗎？

　　二、認清環(huán)境，快速適應

　　一位有效的經理人之所以能夠輕易地從某一部門轉到另一部門工作（他原來的專業(yè)知識不再管用了），其中理由之一就是他對組織環(huán)境和內部的權力結構，以及公司的制度有所認識。一位經理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受和適應該公司的現有制度，然后再求改變。他知道如果不能在早期涉過沼澤和叢林，就要被環(huán)境吞噬。

　　對組織以及當地環(huán)境的認識，關乎一位經理人的成敗。這種認識需要相當的知識，而把組織和當地環(huán)境爭取到你這一邊來，則需要相當的手腕。這兩項都是值得你培養(yǎng)的影響力。

　　請自我撿討

　　1、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？

　　2、在你執(zhí)行你的管理職能時，是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權？

　　3、你曾分析過你公司的權力結構，并且發(fā)現應該采取何種方式才能有力地加以運用嗎？

　　4、你曾設法認識——以及使他們認識你——那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎？

　　5、你會設法去適應工作組織以及當地的風格或氣氛，以便你在采取措施時，能夠得到相當的支持？

　　6、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作時，是否會請教別人？

　　7、為了順利推動你的工作，以及達到你的目標，你能列出應該爭取到哪些人的政治支持嗎？

　　8、假如你新換一個公司或部門，你是否能在三個月內弄清其內部運轉規(guī)則和潛規(guī)則？

　　9、假如你新換一個公司或部門，你會在三個月內就燒起“三把火”嗎？

　　三、人情練達，政治手腕

　　公司也要講政治。有關系的地方就有政治基礎。一位經理人如果缺乏政治頭腦，就會接二連三地遭遇問題。

　　在最嚴重的情況下，缺乏政治頭腦會使經理人缺少伙伴，無力推動事情，甚至可能被同事看成“圈外人”。正如某些人所說的：“經理人的首要之務是保住官位。”這話雖然有點過分，然而確實有道理。管理的目標雖然不是爭取老板的支持，但是得到了這種支持之后，管理目標確實較易達到。

　　認識權力的結構，顯然只是第一步。知道哪些人與這一權力結構有關則是第二步。知道如何與這些人打交道則是第三步。能夠自然地和積極性地運用這一權力結構，就能產生影響力。

　　有影響力的經理人一般都會盡量在一個組織中八面玲瓏。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。如果你輕蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中傷你，使你推行的方案遭到失敗。因此有影響力的經理常常不會直接找副總經理，而會找接近副總經理的經理。有政治頭腦的經理人都知道，權力時常都是操在最高主管之下的一兩個階層的人手中。

　　有政治頭腦的人會在公開討論之前，先確知誰到時會持異議，并且先與他溝通。例如在任何群體中，都會有人擁有黨羽，只要他贊同，別人就會隨聲附和。因此你在開會之前為何不先找他溝通一番。他也許稍加修正之后才會接受。你可以私下先說服他，使他在公開的會議中支持你。這就是政治頭腦。這就是有影響力經理人的做法。

　　有政治意識的經理人還能抓住時機提出某一方案，或推銷某一構想的適當時機。

　　請自我檢討

　　1、你在與別人會面時，即使當時你并不有求于他，你也會尊重他在組織中的地位嗎？

　　2、對于你工作目標之達成能夠有所幫助的高級主管，你是否建立了某種工作關系和個人關系？

　　3、當你雇用和培養(yǎng)一個人時，你會注意到他的政治頭腦嗎？

　　4、你鼓勵你的部屬在與別人一起工作時，要加強而非傷害政治關系嗎？

　　5、在別人看來，你是“圓通”還是“圓滑”？圓通是通過政治關系和手腕達成效果，圓滑則是只拉關系不辦實事。

　　6、你是否培養(yǎng)能贏得別人欣賞和合作的時機感和優(yōu)先秩序感？

　　7、你是否小心避免成為某一個人，或某一群人的政治俘虜，或是欠下人情債？

　　8、你是否知道政治手段必須朝上和朝下，并且也要朝平行方向去進行？

　　9、你厭惡公司政治嗎？

　　四、上下左右，溝通順暢

　　管理過程中70%的工作是在溝通中完成的，同樣，70%的工作摩擦和障礙都是因為溝通不暢造成的。所以，影響力最大的經理人，是那種有高度溝通能力的人。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。聽、讀和寫的能力也幾乎同樣重要。

　　一位經理人在講臺上的表現，會影響到他的觀點是否被人接受。如果他說話時能夠表現出信心，別人會慎重地考慮他的構想；相反，別人就會認為不值得考慮。很多優(yōu)異的構想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。

　　優(yōu)秀的溝通者永遠能夠吸引別人的注意力，能夠適時地運用聽、說、讀、寫和肢體語言，明確表達自己的觀點，能夠在適當的時機把適當的信息傳達給別人。這就是影響力。

　　請自我檢討

　　1、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？你在尋求溝通的機會嗎？

　　2、當你向聽眾演講時，你能表現出相當的自信嗎？

　　3、你經常受到邀請，并且隨時準備接受邀請，去做公開的演講嗎？

　　4、你在開會中是一位優(yōu)良的參與者嗎？你歡迎這種交淡的機會嗎？

　　5、你能主持、傾聽和協調意見的交換，以及陳述你個人的觀點，而非把持一個會議嗎？

　　6、你閱讀別人的郵件或報告時，能正確的理解他們的想法和意圖，并能確認出重點和有關的事實嗎？

　　7、你能自行構思，寫出一份報告嗎？

　　8、你能判斷文筆之優(yōu)劣，并且知道如何指導部屬寫作嗎？

　　9、你是一個善于傾聽的高手嗎？

　　10、你能判斷何時應該采用何種溝通媒介，并且又能加以利用嗎？

　　五、運籌帷幄，組織得當

　　經理人的規(guī)劃、組織和授權能力，會深深影響到他的工作效能；可是很多經理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權的技能也相當薄弱。

　　真正能干的經理人，即使處身于業(yè)務分明的管理職位中，也隨時都能在必要的時候進行規(guī)劃和組織方面的調整。

　　適當地分派工作不但可以完成工作，而且可以使做事的人得到成就感。當做事的人覺得上司給他們這種機會時，他們會產生一種從別處得不到的有影響力的感覺。

　　當我們面對著這一真理：雇用一位經理人的唯一理由，就是要他經由別人做成事情，我們就不難承認授權這一能力對于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的專知透過員工產生乘數作用，他就不配置身于這種職位上。經理人規(guī)劃和分派工作的能力是一個樞紐，他整個職位中的各種工作都要環(huán)繞著它運行。

　　請自我檢討

　　1、你能確知你這一部門能夠按照計劃（如5W2H）運行嗎？

　　2、這些目標、期限、工作配額和標準（5W2H），一般都能得到你這部門每一個人的了解和注意嗎？

　　3、你曾經有過改善本部門的工作規(guī)則或流程的想法和行動嗎？

　　4、你這部門中的每一個人是否都深悉其長期性的工作目標，不需要你每天都給予工作指示？

　　5、你這部門的每一個人是否都參與長期的規(guī)劃？他們的貢獻都得到你的承認嗎？

　　6、你是一個消防隊長嗎？

　　7、你是否每年都將你的長期目標完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計劃稍加修正而已？

　　8、你在某段期間內所得到的績效，是否正是你為這段期間所做的計劃？

　　9、你真心地認為授權是經理人的一項職責嗎？

　　10、在你離開公司相當長的時間，你對于一切是否部能按照須定計劃進行，可以放心嗎？

　　六、立意高遠，擴大視野

　　我們都曾見過這樣一種人，他們是某一領域的專家，然而，卻不能搭建起跨越其他領域的橋梁。這種人開始時是推銷員，終了還是推銷員；開始時做會計工作，后來還是在這里終結他一生的事業(yè)。

　　有影響力經理人的視野要遠比缺乏影響力的經理人廣闊。你跟他們一起聚餐會覺得趣味無窮。他們積極參與溝通意見和解決共同問題的會議。他們是卓越的長期規(guī)劃者，因為他們能夠透視今日與明日之間的關系。

　　一位經理人不必一定要熟知某一問題，才可以參與討論；只要具備一些基本觀念，就可以了。然而你的常識愈豐富，你處理公事時愈能從更廣闊的角度去思考。

　　知識廣泛可以替經理人帶來許多好處。這可以使他看出與他本身工作有關的各種事情之間的關系；看出別人所做的事可以給他本身工作帶來的幫助�？梢酝敢晞e人做事的方法，可以使他在低管理階層學到很多，將來就可以從容不迫地接任高級職位。可以協助他明智地與同階層以及下階層的工作聯系起來�？梢允顾�跳出自己的工作天地，去觀察別人并與之合作。

　　更為重要的是，這可以使他變成一位更令人感興趣的人。他的接觸面可以比視野狹窄的人更為廣闊。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力。

　　獨善其身的經理人最終只能是一個孤家寡人、索然無味的好人。

　　請自我檢討

　　1、你是否尋求參加可以增加見識和擴大接觸而的會議或研討會？

　　2、你是否廣泛閱讀各種書報雜志，以便對你本身的生意以及對于社會能有更廣泛的了解？

　　3、即使你不喜歡，你是否依然聽收音機、看電視，以及閱讀當代的各種書報，以便了解別人熱衷的話題？

　　4、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音樂會、運動會或演講會？

　　5、你是否不定期地與其他部門，或其他公司的經理人一起聚餐？

　　6、你是否參加其他社團活動（俱樂部、聯誼會或專業(yè)協會），以便廣增自己的見識？

　　7、你對于與你工作無關的討論，早否也愿意積極地參與？

　　8、你曾否參加某種訓練或閱讀某種書籍。而這種訓練或書籍并不與你的工作發(fā)生直接關系，

　　9、你是否鼓勵別人和自己，去擴大興趣范圍，并且對你這部門的工作提供新的想法？