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管理人員年終獎發(fā)放考核辦法

時間:2020-11-25 18:06:59 職場動態(tài) 我要投稿

管理人員年終獎發(fā)放考核辦法

  核心內(nèi)容:年終獎是是一年來的工作業(yè)績獎勵,也是可給可不給的一個項目,其中發(fā)放形式主要有雙薪制、績效獎金、紅包。本文由小編通過為你具體介紹年終獎的發(fā)放形式、考核體系、評價制度來體現(xiàn)發(fā)放年終獎與員工滿意之間的關(guān)系。

管理人員年終獎發(fā)放考核辦法

  【閱讀導(dǎo)航】

  一、年終獎的定義

  二、年終獎發(fā)放形式

  三、考核體系

  四、評價制度

  【正文】

  一、年終獎的定義

  年終獎就是老板給予員工不封頂?shù)莫劷�,有的還包括了旅游獎勵、物質(zhì)獎勵等,是一年來的工作業(yè)績獎勵,也是可給可不給的一個項目。年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度,可以有效激勵員工,增加企業(yè)凝聚力。2011年8月,有人盜用國家稅務(wù)總局名義,對外發(fā)布公告并胡亂解讀,在媒體刊登后嚴(yán)重誤導(dǎo)納稅人。新的個人所得稅法施行后,年終獎遭遇個稅臨界點問題,易出現(xiàn)“多發(fā)少得”的情況。

  二、年終獎發(fā)放形式

  1、雙薪制

  “年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一,大多數(shù)企業(yè),特別是外企更傾向運用這種方法,即按員工平時月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個月至數(shù)個月的工資。這是一種guaranteedbonus(有保證的獎金),一般外企普遍采用13薪、14薪或更多,只要員工在年底仍然在崗,無論他個人的表現(xiàn)如何,無論公司的業(yè)績?nèi)绾危珕T享受,屬于“普惠”,類似于福利性質(zhì),表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的,是公開的,具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關(guān)了。

  A:12+1方式

  12+1的方法,即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個月的工資。這種是以時間為衡量指標(biāo)的,只要你做滿了一年,就可以拿到雙薪。但現(xiàn)在這種方法在香港、新加坡地區(qū)已經(jīng)不常用了。

  B:12+2方式

  當(dāng)員工為公司服務(wù)了一整年,公司多發(fā)2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法,它一般有公司營業(yè)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和個人指標(biāo)三方面來衡量。公司營業(yè)指標(biāo)是以最少成本達到最優(yōu)化效果,獲得最大利潤打分,客戶指標(biāo)是由客戶滿意度來打分,個人指標(biāo)是由個人完成工作的質(zhì)量和數(shù)量打分。一般地,公司營業(yè)指標(biāo)在雙薪中占10-20%,集體工作量占30-40%,而個人指標(biāo)則在雙薪中占到40-50%的分量。也就是說,當(dāng)你個人努力完成工作,發(fā)揮集體協(xié)作精神,完成公司營業(yè)目標(biāo)時,才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法,已經(jīng)在國外非常流行。它充分調(diào)動員工個人的積極性,發(fā)揚團隊合作精神,為公司做出貢獻。

  2、績效獎金

  這是一種variablebonus(浮動的獎金)根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果和公司業(yè)績結(jié)果,所發(fā)放的績效獎金,這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的,如某某級別的targetbonus(即個人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達到目標(biāo)時對應(yīng)的獎金)相當(dāng)于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高),但對每個人具體的績效評估結(jié)果各個企業(yè)的處理方法不一樣,有的對全員公開,有的不公開。

  3、紅包

  通常是由老板決定的,沒有固定的規(guī)則,可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷,取決于重大貢獻等。通常不公開。民企多見。亞商大多采取的是第二種方式,部分人員還可以得到紅包的獎勵。

  4、其他

  除了發(fā)放現(xiàn)金,一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內(nèi)容。

  無論企業(yè)用哪種方式發(fā)放年終獎,有一條原則是共通的,那就是年終獎的發(fā)放既要維護企業(yè)自身的利益,也要顧及員工的心理期望值,只有把這兩者兼顧好了,年終獎才能發(fā)放得“公平”,才能起到獎勵和激勵的作用,為企業(yè)第二年的運作埋下良好的伏筆。獎金的發(fā)放方案,不應(yīng)該在將近年終時才考慮,在年初制定公司計劃的時候,就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度。

  三、考核體系

  高質(zhì)量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎(chǔ)。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系。高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系應(yīng)該:

  1、考核指標(biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,這一點很重要,但是往往容易被忽略。

  2、指標(biāo)不宜太多,3-4個關(guān)鍵指標(biāo)較好。

  3、指標(biāo)要明確,明確的指標(biāo),使人們知道做的好還是不好,避免評價者的的主觀意識;同時,指明了員工努力的方向。

  4、高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系,員工應(yīng)該可以自我測試,或選擇同事/客戶來評價自己。

  5、定指標(biāo)時,不僅僅是財務(wù)指標(biāo),還應(yīng)該包含非財務(wù)指標(biāo);例如,客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進來(準(zhǔn)時交貨,退貨量的減工當(dāng)年的工作績效或?qū)ζ髽I(yè)貢獻的大小作為確定個人年終獎數(shù)額的一個重要依據(jù)。這種形式的意義在于它的“彈性機制”,領(lǐng)導(dǎo)可以按照下屬的工作態(tài)度和成績分別給予不同金額的獎勵,這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。此外,有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤,而是在發(fā)放年終獎時一并回饋給職工,如此一來,紅包的分量更是驚人,多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度,同時也對少,客戶滿意度統(tǒng)計等)

  6、如果個人績效很好但與團隊不合,那么這個人的績效考核分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。

  7、績效考核體系運行成功與否,關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。所以,應(yīng)該是每一個人都被評價,不管是高層管理人員還是基層文員。

  8、評價任何員工或部門時,需要多角度評估,而不是一個人(上司)完全決定。

  9、評價的結(jié)果應(yīng)該讓被評價者和公司多數(shù)人接受,沒有吃驚。

  10、對于評價者,董事會實施有效的監(jiān)督,如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為,經(jīng)核實,董事會有權(quán)利來減少某人的獎金,如果這個人的行為被認(rèn)為是有損公司的,應(yīng)該予以一定的.制裁。

  11、評價的時間和獎金發(fā)放的時間,我們覺得,一年的時間太長了,應(yīng)該縮短,起碼半年更好些。這樣,可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題,及時解決問題。

  【典型】對于研究開發(fā)部門,建議采用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評,以確定其年終獎金的數(shù)目。以下就開發(fā)部門工作的管理和考核適用的能力模型進行說明:

  1、設(shè)定個人業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力發(fā)展目標(biāo):由于開發(fā)部門員工對于自身能力發(fā)展十分重視,因此可以從建立能力發(fā)展目標(biāo)入手,由開發(fā)人員自身訂立能力發(fā)展目標(biāo),在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo),并自定為達到該目標(biāo)所采取的行動計劃。

  2、自評:就年初和年中設(shè)定的各項能力目標(biāo)進行自評,由自己對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度以及循著行動計劃實施的過程進行評估,評分可以分成不同的檔次,或用更加詳細(xì)的語句進行評估說明。

  3、他評:成果相關(guān)項目考評,對研究開發(fā)人員的考核可以設(shè)定以下指標(biāo),如:執(zhí)行開發(fā)計劃的進度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關(guān)的指標(biāo),這類指標(biāo)的確定應(yīng)該和研究開發(fā)部門的主管以及研究開發(fā)人員進行共同討論,獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。

  4、工作行為項目考評:由該員工的部門經(jīng)理對該員工的工作進行評估,主要根據(jù)該開發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù),就任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、該員工表現(xiàn)的協(xié)作精神及努力程度進行主觀考評。

  5、綜合評分:根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權(quán),最終得出該研究開發(fā)人員績效評分,可以較為客觀地反映該員工該年度內(nèi)的績效。

  四、評價制度

  在大多數(shù)公司里,年終獎和工資一樣被要求嚴(yán)格保密。在調(diào)查中,幾乎所有被問及的公司負(fù)責(zé)人,都對年終獎話題閃爍其詞不愿作答,而底下的員工倒十分樂意談?wù)�,但卻再三要求對其姓名保密。

  據(jù)某企業(yè)人力資源主管透露,之所以回避年終獎話題,是因為年終獎涉及的獎勵額度比較大,授獎面寬,又處在新舊年度交替的時間接口,對職工的心理影響較大,因此往往采取“模糊發(fā)放”方式,不公開金額。

  然而,這種做法似乎每每收到相反的效果:對其他員工所得多少的猜測,對年終獎發(fā)放公平與否的懷疑以及不滿、埋怨等情緒往往彌漫在企業(yè)中,沒完沒了的申訴搞得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心力交瘁。這種狀況一般要持續(xù)到春節(jié)前后,嚴(yán)重的會影響下一年的工作。

  如何發(fā)放年終獎才能體現(xiàn)公平公正,才能讓員工滿意?

  有專家提出,年終獎除了分配方案要做到科學(xué)合理外,保證分配諸環(huán)節(jié)的公開透明也是至關(guān)重要的一環(huán)。人力資源專家劉昕博士認(rèn)為,年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低?尤其是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效評價制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全,管理比較規(guī)范的較大企業(yè)中,至少應(yīng)當(dāng)公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。同時,年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開,還要取決于企業(yè)員工對于獎金差距的接受程度。但是對于具體的個人實得獎金額?則不一定公開宣布,同時應(yīng)當(dāng)允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。而在企業(yè)規(guī)模較小的情況下,企業(yè)可以以紅包的形式發(fā)放年終獎而不必公開獎金發(fā)放結(jié)果。無論是采用“紅包制”,還是公開制,要想提高員工滿意度,加強管理、完善績效考評是必經(jīng)之路。畢竟,管理層誰也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復(fù)返”了。

  年終獎發(fā)放方案

  篇一:年終獎發(fā)放方案

  1、目的與意義

  為規(guī)范公司年終獎金發(fā)放操作,充分調(diào)動職工工作積極性,特制定本辦法。

  2、適用范圍

  2.1工齡滿1年(含)以上的正式員工。

  3、職責(zé)

  3.1工作部人事處

  3.1.1年終獎發(fā)放方案的擬定和修訂。

  3.1.2統(tǒng)計、審核獎勵人員名單。

  3.2財務(wù)部

  3.2.1獎金核算。全年獎金總額不超過本年度實現(xiàn)利潤的5%。

  3.2.2提交獎金明細(xì)報表和相關(guān)分析報表報總經(jīng)理審批。

  4、內(nèi)容

  4.1發(fā)放時間與方式

  4.1.1年終獎金分兩次發(fā)放,年中發(fā)放時間為當(dāng)年7月份隨工資發(fā)放;年底發(fā)放時間為次年1月份隨工資發(fā)放。

  4.2計算方法

  4.2.1年終獎(年中)=(月平均工資*基數(shù))*40%

  4.2.2年終獎(年底)=(月平均工資*基數(shù))*60%

  4.3基數(shù)

  4.3.1工齡≥5年100%;

  4.3.2工齡≥3,<5年75%;

  年終獎金發(fā)放管理辦法 版本/修改 1/0

  4.3.3工齡≥2,<3年55%;

  4.3.4工齡≥1,<2年40%;

  4.4月平均工資

  4.4.1月平均工資(年中):1-6月份稅前工資(除交通補貼和公司繳納的五險一金外)的平均值。

  4.4.2月平均工資(年底):1-12月份稅前工資(除交通補貼和公司繳納的五險一金外)的平均值。

  篇二:年終獎發(fā)放方案

  一、年終獎金計算

  1年終獎金點數(shù),接年資與當(dāng)年度考績兩者評估而得。

  2每點獎金數(shù),以其全薪之25%為計算基準(zhǔn)(注:全薪系包括本薪、津貼、全勤及相關(guān)名目金額等的合計)。示例如下:桌員工全薪15us$,年資為2~3年,考績87分,則可得年終獎金為:

  每點獎金數(shù)是15×O 25=3 75

  3 75×11.5(累積點)=43.125≈43.13

  凡員工對部門經(jīng)理所評定的考績分?jǐn)?shù)有不滿者,可簽呈總經(jīng)理室,再呈報總經(jīng)理。由總經(jīng)理室裁定進行調(diào)查或維持原議。中訴日期限于考績經(jīng)管理部門通知個人后2日內(nèi),逾期不予受理。

  2各員工的考繢

  年終獎金共計43.13uS$

  二、工作績效考核

  1各部門人員考績總平均分?jǐn)?shù)不得超過85分;

  2各部門一級主管若認(rèn)為誼部門本年度績效卓著,經(jīng)呈報總經(jīng)理批示,不受平均數(shù)85分之限制;但其最高數(shù)仍不得超過88分(含);

  3各部門人員總數(shù)在5人以下(含)者,其特等考績?nèi)藬?shù)限為1名;在6人以上者,其特等考績?nèi)藬?shù)限為2名。特等考績的分?jǐn)?shù),不并入總平均分?jǐn)?shù)的計算;4各人員考績分?jǐn)?shù)由該部門最高主管評定,統(tǒng)一呈交總經(jīng)理復(fù)核后定之。

  三、年資規(guī)定

  1年資計算起始日,以到公司開始上班日為基準(zhǔn),含試用期;

  2員工中途離職、再回公司任職者,其年資以過去年資之五分之一計算;

  3員工中選調(diào)任至本公司其他相關(guān)關(guān)系企業(yè),其過去年資仍予承認(rèn)。

  四、年終獎金發(fā)放

  年終獎金的發(fā)放原則上按第二條為準(zhǔn)。公司該年度若盈余狀況艮好,則要由總經(jīng)理裁定,按每人原有年終獎金金額乘上1~1

  3倍計算(示例:某員工年式與企業(yè)的經(jīng)營狀況密切聯(lián)系,反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況的指標(biāo)有很多,在年底發(fā)放獎金的時候,各企業(yè)可根據(jù)自己的經(jīng)營方向選擇獎金分配指標(biāo),也可以分部門確定獎金計算指標(biāo)。

  一般情況下,利潤是人們普遍認(rèn)為最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo),所以以利潤為基準(zhǔn)計算獎金的方式在企業(yè)界十分普遍。對于那些考核難以量化的部門,其年終獎金的數(shù)額可以與整個企業(yè)的年度利潤掛鉤,其基本的計算公式是:

  獎金總額 = 固定額+總利潤×一定比例系數(shù)

  對于公司的銷售部門,可以用目標(biāo)銷售額作為公司市場部門的年終獎金計算基準(zhǔn),比較一般性的計算公式是:

  獎金數(shù)額=(實際年度銷售額- 目標(biāo)年度銷售終獎金400,加發(fā)至1.2倍,則該員工合計可得400×1 2=480)。

  五、附則

  l考績定等按考績辦法處理;

  2年終獎金一律在春節(jié)前3日發(fā)給;

  3奉支書呈交總經(jīng)理核定后,自×年度起正式執(zhí)行,修正時亦同。

  篇三:年終獎發(fā)放方案

  企業(yè)以年終獎的形式對全體員工一年的業(yè)績加以特殊酬勞,這種做法在國際上已經(jīng)形成一種慣例,目前國內(nèi)各類企業(yè)也大都有此“規(guī)矩”。過去,企業(yè)年終獎的發(fā)放比較簡單,通常是以企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營狀況為依據(jù),根據(jù)不同的職務(wù)級別簡單地劃分出幾個等級。一般是中層以上管理人員或技術(shù)人員拿一種獎金,而一般員工則統(tǒng)一拿相同數(shù)量的獎金。應(yīng)當(dāng)說,以往年終獎是否應(yīng)當(dāng)公開的問題并不十分突出,原因之一在于當(dāng)時企業(yè)在獎金分配方面的自主權(quán)并不是很大,除了職務(wù)的差異以外,并不存在其他導(dǎo)致獎金差異的因素,也就不存在攀比的問題。原因之二在于企業(yè)管理水平實際上還處于粗放階段,尤其是對不同員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值缺乏一個相對客觀和科學(xué)的判斷標(biāo)準(zhǔn)。因此,即使企業(yè)明明知道有些員工比其他員工一年的貢獻更大,也往往很難用一個明確的標(biāo)準(zhǔn)來加以衡量。因此,企業(yè)往往寧愿裝裝糊涂,樂得省心省事。

  然而,隨著市場競爭以及相應(yīng)的人才競爭越來越激烈,許多企業(yè)為了增強對人才的吸引力,保留核心和關(guān)鍵員工,開始把年終獎的發(fā)放作為人力資源管理政策和報酬體系中一個非常重要的環(huán)節(jié),它們不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度,同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。年終獎的發(fā)放方案除了考慮企業(yè)和部門的績效因素外,同時還將員工當(dāng)年的工作績效或?qū)ζ髽I(yè)貢獻的大小作為確定個人年終獎數(shù)量的一個重要變量。也就是說,當(dāng)前年終獎的發(fā)放將會比過去更為個人化,同一級別員工之間的年終獎差距可能會很大。在這種情況下,考慮不周或設(shè)計不合理的年終獎分配方案往往會在企業(yè)中帶來許多的負(fù)面影響。一旦某種帶有缺陷的年終獎發(fā)放方案付諸實施,并且員工們清楚地知道彼此之間的獎金數(shù)量差距,那么一些自感得到不公平對待的員工必然會作出一些對企業(yè)不利的反應(yīng),比如大吵大鬧、在外界散布對企業(yè)不利的言論、情緒消沉、發(fā)牢騷、來年工作消極甚至辭職等等。我想,也正是出于這方面的顧慮,許多企業(yè)才在年終獎的個人發(fā)放金額是否應(yīng)當(dāng)公開的問題上顯得猶豫不決。

  在年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開的問題上,筆者首先有以下幾個方面的基本判斷:

  第一, 年終獎的發(fā)放不公開,其唯一好處在于減少因員工之間相互攀比所帶來的種種麻煩和心理受到挫折的員工士氣低落等問題。

  第二, 年終獎的發(fā)放不公開,同時又更容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生猜疑心理,從而不利于員工對企業(yè)的信任和忠誠,同時也與企業(yè)的管理民主化以及現(xiàn)代企業(yè)管理所倡導(dǎo)的員工參與、團隊合作和強企業(yè)文化的理念背道而馳。

  第三, 即使年終獎的發(fā)放在操作過程中實行保密制度(即如有些企業(yè)所做的那樣,既不公開公布個人的年終獎數(shù)額,也不允許員工之間相互打聽),但在實際上卻未必能夠?qū)崿F(xiàn)真正的保密,在中國特有的文化背景下,當(dāng)企業(yè)對員工缺乏良好的正式溝通時,“小道消息”(尤其是涉及到錢這種敏感的問題時)不僅會無孔不入,而且有時侯其效果是相當(dāng)“驚人”的。

  基于上述判斷,筆者有以下幾方面的結(jié)論和建議供大家參考:

  第一, 年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平高低,尤其是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效評價制度(包括當(dāng)年是否具有連續(xù)性的績效評價結(jié)果記錄)。因為依據(jù)客觀的績效評價結(jié)果來判斷員工對于企業(yè)的貢獻和價值,并依據(jù)這種結(jié)果來拉開每一位員工之間的年終獎差距,這是可以為大家所接受的,年終獎的公開不會產(chǎn)生過多的負(fù)效應(yīng)。因此,在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)較為健全,管理比較規(guī)范的較大企業(yè)中,至少應(yīng)當(dāng)公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。但是對于具體的個人實得獎金額,則不一定公開宣布,但是應(yīng)當(dāng)允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。一句話,“程序”較合理的企業(yè)應(yīng)該可以公開程序;程序公正且公開,是員工公平感的重要來源。

  第二, 企業(yè)規(guī)模較小的情況下,企業(yè)可以以紅包的形式發(fā)放年終獎而不必公開獎金發(fā)放結(jié)果。這是因為,一方面,在較小的企業(yè)中,企業(yè)經(jīng)理人員或老板對于每一位下屬員工的業(yè)績、工作表現(xiàn)和能力等等,有比較清楚的了解和較為全面的感性認(rèn)識,所以僅僅依據(jù)其個人的經(jīng)驗判斷來確定每個人的獎金數(shù)額也是相對比較客觀公正的。另一方面,較小的企業(yè)因為受到資源的限制,畢竟不像較大的企業(yè)那樣具有完整的人力資源管理系統(tǒng)或手段,甚至沒有專門的人力資源管理人員,不大可能像大企業(yè)那樣詳細(xì)地制訂出科學(xué)合理的年終獎發(fā)放方案。另外,在小企業(yè)中,員工往往會傾向于把年終獎看成是老板或經(jīng)理人員個人對自己的獎賞,而不大會把它看成是一種組織行為,因此,年終獎本身在員工眼里就帶有主觀的成分,他們也比較能夠接受各種可能的結(jié)果。"

  第三, 年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開,還取決于企業(yè)員工對于獎金差距的接受程度。在中國目前這種變革時期,不同企業(yè)中的員工對于年終獎拉開差距的接受程度是不同的。如果企業(yè)既缺乏良好的工作績效評價制度,又不希望再延續(xù)吃大鍋飯的做法,那么企業(yè)可以嘗試性地以保密的形式確定并發(fā)放個人應(yīng)得的獎金數(shù)額。

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年終獎金發(fā)放制度范本01-08

2017年終獎發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)06-26

公司年終獎金發(fā)放制度范本01-22

企業(yè)年終獎金發(fā)放制度范本01-07

年終獎績效考核發(fā)放方案01-06

2017年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)06-24

公司年終獎發(fā)放制度范本(通用5篇)01-07

2017年年終獎發(fā)放制度06-26

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管理人員年終獎發(fā)放考核辦法

  核心內(nèi)容:年終獎是是一年來的工作業(yè)績獎勵,也是可給可不給的一個項目,其中發(fā)放形式主要有雙薪制、績效獎金、紅包。本文由小編通過為你具體介紹年終獎的發(fā)放形式、考核體系、評價制度來體現(xiàn)發(fā)放年終獎與員工滿意之間的關(guān)系。

管理人員年終獎發(fā)放考核辦法

  【閱讀導(dǎo)航】

  一、年終獎的定義

  二、年終獎發(fā)放形式

  三、考核體系

  四、評價制度

  【正文】

  一、年終獎的定義

  年終獎就是老板給予員工不封頂?shù)莫劷�,有的還包括了旅游獎勵、物質(zhì)獎勵等,是一年來的工作業(yè)績獎勵,也是可給可不給的一個項目。年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度,可以有效激勵員工,增加企業(yè)凝聚力。2011年8月,有人盜用國家稅務(wù)總局名義,對外發(fā)布公告并胡亂解讀,在媒體刊登后嚴(yán)重誤導(dǎo)納稅人。新的個人所得稅法施行后,年終獎遭遇個稅臨界點問題,易出現(xiàn)“多發(fā)少得”的情況。

  二、年終獎發(fā)放形式

  1、雙薪制

  “年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一,大多數(shù)企業(yè),特別是外企更傾向運用這種方法,即按員工平時月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個月至數(shù)個月的工資。這是一種guaranteedbonus(有保證的獎金),一般外企普遍采用13薪、14薪或更多,只要員工在年底仍然在崗,無論他個人的表現(xiàn)如何,無論公司的業(yè)績?nèi)绾危珕T享受,屬于“普惠”,類似于福利性質(zhì),表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的,是公開的,具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關(guān)了。

  A:12+1方式

  12+1的方法,即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個月的工資。這種是以時間為衡量指標(biāo)的,只要你做滿了一年,就可以拿到雙薪。但現(xiàn)在這種方法在香港、新加坡地區(qū)已經(jīng)不常用了。

  B:12+2方式

  當(dāng)員工為公司服務(wù)了一整年,公司多發(fā)2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法,它一般有公司營業(yè)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和個人指標(biāo)三方面來衡量。公司營業(yè)指標(biāo)是以最少成本達到最優(yōu)化效果,獲得最大利潤打分,客戶指標(biāo)是由客戶滿意度來打分,個人指標(biāo)是由個人完成工作的質(zhì)量和數(shù)量打分。一般地,公司營業(yè)指標(biāo)在雙薪中占10-20%,集體工作量占30-40%,而個人指標(biāo)則在雙薪中占到40-50%的分量。也就是說,當(dāng)你個人努力完成工作,發(fā)揮集體協(xié)作精神,完成公司營業(yè)目標(biāo)時,才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法,已經(jīng)在國外非常流行。它充分調(diào)動員工個人的積極性,發(fā)揚團隊合作精神,為公司做出貢獻。

  2、績效獎金

  這是一種variablebonus(浮動的獎金)根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果和公司業(yè)績結(jié)果,所發(fā)放的績效獎金,這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的,如某某級別的targetbonus(即個人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達到目標(biāo)時對應(yīng)的獎金)相當(dāng)于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高),但對每個人具體的績效評估結(jié)果各個企業(yè)的處理方法不一樣,有的對全員公開,有的不公開。

  3、紅包

  通常是由老板決定的,沒有固定的規(guī)則,可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷,取決于重大貢獻等。通常不公開。民企多見。亞商大多采取的是第二種方式,部分人員還可以得到紅包的獎勵。

  4、其他

  除了發(fā)放現(xiàn)金,一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內(nèi)容。

  無論企業(yè)用哪種方式發(fā)放年終獎,有一條原則是共通的,那就是年終獎的發(fā)放既要維護企業(yè)自身的利益,也要顧及員工的心理期望值,只有把這兩者兼顧好了,年終獎才能發(fā)放得“公平”,才能起到獎勵和激勵的作用,為企業(yè)第二年的運作埋下良好的伏筆。獎金的發(fā)放方案,不應(yīng)該在將近年終時才考慮,在年初制定公司計劃的時候,就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度。

  三、考核體系

  高質(zhì)量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎(chǔ)。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系。高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系應(yīng)該:

  1、考核指標(biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,這一點很重要,但是往往容易被忽略。

  2、指標(biāo)不宜太多,3-4個關(guān)鍵指標(biāo)較好。

  3、指標(biāo)要明確,明確的指標(biāo),使人們知道做的好還是不好,避免評價者的的主觀意識;同時,指明了員工努力的方向。

  4、高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系,員工應(yīng)該可以自我測試,或選擇同事/客戶來評價自己。

  5、定指標(biāo)時,不僅僅是財務(wù)指標(biāo),還應(yīng)該包含非財務(wù)指標(biāo);例如,客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進來(準(zhǔn)時交貨,退貨量的減工當(dāng)年的工作績效或?qū)ζ髽I(yè)貢獻的大小作為確定個人年終獎數(shù)額的一個重要依據(jù)。這種形式的意義在于它的“彈性機制”,領(lǐng)導(dǎo)可以按照下屬的工作態(tài)度和成績分別給予不同金額的獎勵,這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。此外,有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤,而是在發(fā)放年終獎時一并回饋給職工,如此一來,紅包的分量更是驚人,多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度,同時也對少,客戶滿意度統(tǒng)計等)

  6、如果個人績效很好但與團隊不合,那么這個人的績效考核分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。

  7、績效考核體系運行成功與否,關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。所以,應(yīng)該是每一個人都被評價,不管是高層管理人員還是基層文員。

  8、評價任何員工或部門時,需要多角度評估,而不是一個人(上司)完全決定。

  9、評價的結(jié)果應(yīng)該讓被評價者和公司多數(shù)人接受,沒有吃驚。

  10、對于評價者,董事會實施有效的監(jiān)督,如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為,經(jīng)核實,董事會有權(quán)利來減少某人的獎金,如果這個人的行為被認(rèn)為是有損公司的,應(yīng)該予以一定的.制裁。

  11、評價的時間和獎金發(fā)放的時間,我們覺得,一年的時間太長了,應(yīng)該縮短,起碼半年更好些。這樣,可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題,及時解決問題。

  【典型】對于研究開發(fā)部門,建議采用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評,以確定其年終獎金的數(shù)目。以下就開發(fā)部門工作的管理和考核適用的能力模型進行說明:

  1、設(shè)定個人業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力發(fā)展目標(biāo):由于開發(fā)部門員工對于自身能力發(fā)展十分重視,因此可以從建立能力發(fā)展目標(biāo)入手,由開發(fā)人員自身訂立能力發(fā)展目標(biāo),在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo),并自定為達到該目標(biāo)所采取的行動計劃。

  2、自評:就年初和年中設(shè)定的各項能力目標(biāo)進行自評,由自己對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度以及循著行動計劃實施的過程進行評估,評分可以分成不同的檔次,或用更加詳細(xì)的語句進行評估說明。

  3、他評:成果相關(guān)項目考評,對研究開發(fā)人員的考核可以設(shè)定以下指標(biāo),如:執(zhí)行開發(fā)計劃的進度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關(guān)的指標(biāo),這類指標(biāo)的確定應(yīng)該和研究開發(fā)部門的主管以及研究開發(fā)人員進行共同討論,獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。

  4、工作行為項目考評:由該員工的部門經(jīng)理對該員工的工作進行評估,主要根據(jù)該開發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù),就任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、該員工表現(xiàn)的協(xié)作精神及努力程度進行主觀考評。

  5、綜合評分:根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權(quán),最終得出該研究開發(fā)人員績效評分,可以較為客觀地反映該員工該年度內(nèi)的績效。

  四、評價制度

  在大多數(shù)公司里,年終獎和工資一樣被要求嚴(yán)格保密。在調(diào)查中,幾乎所有被問及的公司負(fù)責(zé)人,都對年終獎話題閃爍其詞不愿作答,而底下的員工倒十分樂意談?wù)�,但卻再三要求對其姓名保密。

  據(jù)某企業(yè)人力資源主管透露,之所以回避年終獎話題,是因為年終獎涉及的獎勵額度比較大,授獎面寬,又處在新舊年度交替的時間接口,對職工的心理影響較大,因此往往采取“模糊發(fā)放”方式,不公開金額。

  然而,這種做法似乎每每收到相反的效果:對其他員工所得多少的猜測,對年終獎發(fā)放公平與否的懷疑以及不滿、埋怨等情緒往往彌漫在企業(yè)中,沒完沒了的申訴搞得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心力交瘁。這種狀況一般要持續(xù)到春節(jié)前后,嚴(yán)重的會影響下一年的工作。

  如何發(fā)放年終獎才能體現(xiàn)公平公正,才能讓員工滿意?

  有專家提出,年終獎除了分配方案要做到科學(xué)合理外,保證分配諸環(huán)節(jié)的公開透明也是至關(guān)重要的一環(huán)。人力資源專家劉昕博士認(rèn)為,年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低?尤其是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效評價制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全,管理比較規(guī)范的較大企業(yè)中,至少應(yīng)當(dāng)公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。同時,年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開,還要取決于企業(yè)員工對于獎金差距的接受程度。但是對于具體的個人實得獎金額?則不一定公開宣布,同時應(yīng)當(dāng)允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。而在企業(yè)規(guī)模較小的情況下,企業(yè)可以以紅包的形式發(fā)放年終獎而不必公開獎金發(fā)放結(jié)果。無論是采用“紅包制”,還是公開制,要想提高員工滿意度,加強管理、完善績效考評是必經(jīng)之路。畢竟,管理層誰也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復(fù)返”了。

  年終獎發(fā)放方案

  篇一:年終獎發(fā)放方案

  1、目的與意義

  為規(guī)范公司年終獎金發(fā)放操作,充分調(diào)動職工工作積極性,特制定本辦法。

  2、適用范圍

  2.1工齡滿1年(含)以上的正式員工。

  3、職責(zé)

  3.1工作部人事處

  3.1.1年終獎發(fā)放方案的擬定和修訂。

  3.1.2統(tǒng)計、審核獎勵人員名單。

  3.2財務(wù)部

  3.2.1獎金核算。全年獎金總額不超過本年度實現(xiàn)利潤的5%。

  3.2.2提交獎金明細(xì)報表和相關(guān)分析報表報總經(jīng)理審批。

  4、內(nèi)容

  4.1發(fā)放時間與方式

  4.1.1年終獎金分兩次發(fā)放,年中發(fā)放時間為當(dāng)年7月份隨工資發(fā)放;年底發(fā)放時間為次年1月份隨工資發(fā)放。

  4.2計算方法

  4.2.1年終獎(年中)=(月平均工資*基數(shù))*40%

  4.2.2年終獎(年底)=(月平均工資*基數(shù))*60%

  4.3基數(shù)

  4.3.1工齡≥5年100%;

  4.3.2工齡≥3,<5年75%;

  年終獎金發(fā)放管理辦法 版本/修改 1/0

  4.3.3工齡≥2,<3年55%;

  4.3.4工齡≥1,<2年40%;

  4.4月平均工資

  4.4.1月平均工資(年中):1-6月份稅前工資(除交通補貼和公司繳納的五險一金外)的平均值。

  4.4.2月平均工資(年底):1-12月份稅前工資(除交通補貼和公司繳納的五險一金外)的平均值。

  篇二:年終獎發(fā)放方案

  一、年終獎金計算

  1年終獎金點數(shù),接年資與當(dāng)年度考績兩者評估而得。

  2每點獎金數(shù),以其全薪之25%為計算基準(zhǔn)(注:全薪系包括本薪、津貼、全勤及相關(guān)名目金額等的合計)。示例如下:桌員工全薪15us$,年資為2~3年,考績87分,則可得年終獎金為:

  每點獎金數(shù)是15×O 25=3 75

  3 75×11.5(累積點)=43.125≈43.13

  凡員工對部門經(jīng)理所評定的考績分?jǐn)?shù)有不滿者,可簽呈總經(jīng)理室,再呈報總經(jīng)理。由總經(jīng)理室裁定進行調(diào)查或維持原議。中訴日期限于考績經(jīng)管理部門通知個人后2日內(nèi),逾期不予受理。

  2各員工的考繢

  年終獎金共計43.13uS$

  二、工作績效考核

  1各部門人員考績總平均分?jǐn)?shù)不得超過85分;

  2各部門一級主管若認(rèn)為誼部門本年度績效卓著,經(jīng)呈報總經(jīng)理批示,不受平均數(shù)85分之限制;但其最高數(shù)仍不得超過88分(含);

  3各部門人員總數(shù)在5人以下(含)者,其特等考績?nèi)藬?shù)限為1名;在6人以上者,其特等考績?nèi)藬?shù)限為2名。特等考績的分?jǐn)?shù),不并入總平均分?jǐn)?shù)的計算;4各人員考績分?jǐn)?shù)由該部門最高主管評定,統(tǒng)一呈交總經(jīng)理復(fù)核后定之。

  三、年資規(guī)定

  1年資計算起始日,以到公司開始上班日為基準(zhǔn),含試用期;

  2員工中途離職、再回公司任職者,其年資以過去年資之五分之一計算;

  3員工中選調(diào)任至本公司其他相關(guān)關(guān)系企業(yè),其過去年資仍予承認(rèn)。

  四、年終獎金發(fā)放

  年終獎金的發(fā)放原則上按第二條為準(zhǔn)。公司該年度若盈余狀況艮好,則要由總經(jīng)理裁定,按每人原有年終獎金金額乘上1~1

  3倍計算(示例:某員工年式與企業(yè)的經(jīng)營狀況密切聯(lián)系,反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況的指標(biāo)有很多,在年底發(fā)放獎金的時候,各企業(yè)可根據(jù)自己的經(jīng)營方向選擇獎金分配指標(biāo),也可以分部門確定獎金計算指標(biāo)。

  一般情況下,利潤是人們普遍認(rèn)為最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo),所以以利潤為基準(zhǔn)計算獎金的方式在企業(yè)界十分普遍。對于那些考核難以量化的部門,其年終獎金的數(shù)額可以與整個企業(yè)的年度利潤掛鉤,其基本的計算公式是:

  獎金總額 = 固定額+總利潤×一定比例系數(shù)

  對于公司的銷售部門,可以用目標(biāo)銷售額作為公司市場部門的年終獎金計算基準(zhǔn),比較一般性的計算公式是:

  獎金數(shù)額=(實際年度銷售額- 目標(biāo)年度銷售終獎金400,加發(fā)至1.2倍,則該員工合計可得400×1 2=480)。

  五、附則

  l考績定等按考績辦法處理;

  2年終獎金一律在春節(jié)前3日發(fā)給;

  3奉支書呈交總經(jīng)理核定后,自×年度起正式執(zhí)行,修正時亦同。

  篇三:年終獎發(fā)放方案

  企業(yè)以年終獎的形式對全體員工一年的業(yè)績加以特殊酬勞,這種做法在國際上已經(jīng)形成一種慣例,目前國內(nèi)各類企業(yè)也大都有此“規(guī)矩”。過去,企業(yè)年終獎的發(fā)放比較簡單,通常是以企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營狀況為依據(jù),根據(jù)不同的職務(wù)級別簡單地劃分出幾個等級。一般是中層以上管理人員或技術(shù)人員拿一種獎金,而一般員工則統(tǒng)一拿相同數(shù)量的獎金。應(yīng)當(dāng)說,以往年終獎是否應(yīng)當(dāng)公開的問題并不十分突出,原因之一在于當(dāng)時企業(yè)在獎金分配方面的自主權(quán)并不是很大,除了職務(wù)的差異以外,并不存在其他導(dǎo)致獎金差異的因素,也就不存在攀比的問題。原因之二在于企業(yè)管理水平實際上還處于粗放階段,尤其是對不同員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值缺乏一個相對客觀和科學(xué)的判斷標(biāo)準(zhǔn)。因此,即使企業(yè)明明知道有些員工比其他員工一年的貢獻更大,也往往很難用一個明確的標(biāo)準(zhǔn)來加以衡量。因此,企業(yè)往往寧愿裝裝糊涂,樂得省心省事。

  然而,隨著市場競爭以及相應(yīng)的人才競爭越來越激烈,許多企業(yè)為了增強對人才的吸引力,保留核心和關(guān)鍵員工,開始把年終獎的發(fā)放作為人力資源管理政策和報酬體系中一個非常重要的環(huán)節(jié),它們不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度,同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。年終獎的發(fā)放方案除了考慮企業(yè)和部門的績效因素外,同時還將員工當(dāng)年的工作績效或?qū)ζ髽I(yè)貢獻的大小作為確定個人年終獎數(shù)量的一個重要變量。也就是說,當(dāng)前年終獎的發(fā)放將會比過去更為個人化,同一級別員工之間的年終獎差距可能會很大。在這種情況下,考慮不周或設(shè)計不合理的年終獎分配方案往往會在企業(yè)中帶來許多的負(fù)面影響。一旦某種帶有缺陷的年終獎發(fā)放方案付諸實施,并且員工們清楚地知道彼此之間的獎金數(shù)量差距,那么一些自感得到不公平對待的員工必然會作出一些對企業(yè)不利的反應(yīng),比如大吵大鬧、在外界散布對企業(yè)不利的言論、情緒消沉、發(fā)牢騷、來年工作消極甚至辭職等等。我想,也正是出于這方面的顧慮,許多企業(yè)才在年終獎的個人發(fā)放金額是否應(yīng)當(dāng)公開的問題上顯得猶豫不決。

  在年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開的問題上,筆者首先有以下幾個方面的基本判斷:

  第一, 年終獎的發(fā)放不公開,其唯一好處在于減少因員工之間相互攀比所帶來的種種麻煩和心理受到挫折的員工士氣低落等問題。

  第二, 年終獎的發(fā)放不公開,同時又更容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生猜疑心理,從而不利于員工對企業(yè)的信任和忠誠,同時也與企業(yè)的管理民主化以及現(xiàn)代企業(yè)管理所倡導(dǎo)的員工參與、團隊合作和強企業(yè)文化的理念背道而馳。

  第三, 即使年終獎的發(fā)放在操作過程中實行保密制度(即如有些企業(yè)所做的那樣,既不公開公布個人的年終獎數(shù)額,也不允許員工之間相互打聽),但在實際上卻未必能夠?qū)崿F(xiàn)真正的保密,在中國特有的文化背景下,當(dāng)企業(yè)對員工缺乏良好的正式溝通時,“小道消息”(尤其是涉及到錢這種敏感的問題時)不僅會無孔不入,而且有時侯其效果是相當(dāng)“驚人”的。

  基于上述判斷,筆者有以下幾方面的結(jié)論和建議供大家參考:

  第一, 年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平高低,尤其是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效評價制度(包括當(dāng)年是否具有連續(xù)性的績效評價結(jié)果記錄)。因為依據(jù)客觀的績效評價結(jié)果來判斷員工對于企業(yè)的貢獻和價值,并依據(jù)這種結(jié)果來拉開每一位員工之間的年終獎差距,這是可以為大家所接受的,年終獎的公開不會產(chǎn)生過多的負(fù)效應(yīng)。因此,在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)較為健全,管理比較規(guī)范的較大企業(yè)中,至少應(yīng)當(dāng)公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。但是對于具體的個人實得獎金額,則不一定公開宣布,但是應(yīng)當(dāng)允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。一句話,“程序”較合理的企業(yè)應(yīng)該可以公開程序;程序公正且公開,是員工公平感的重要來源。

  第二, 企業(yè)規(guī)模較小的情況下,企業(yè)可以以紅包的形式發(fā)放年終獎而不必公開獎金發(fā)放結(jié)果。這是因為,一方面,在較小的企業(yè)中,企業(yè)經(jīng)理人員或老板對于每一位下屬員工的業(yè)績、工作表現(xiàn)和能力等等,有比較清楚的了解和較為全面的感性認(rèn)識,所以僅僅依據(jù)其個人的經(jīng)驗判斷來確定每個人的獎金數(shù)額也是相對比較客觀公正的。另一方面,較小的企業(yè)因為受到資源的限制,畢竟不像較大的企業(yè)那樣具有完整的人力資源管理系統(tǒng)或手段,甚至沒有專門的人力資源管理人員,不大可能像大企業(yè)那樣詳細(xì)地制訂出科學(xué)合理的年終獎發(fā)放方案。另外,在小企業(yè)中,員工往往會傾向于把年終獎看成是老板或經(jīng)理人員個人對自己的獎賞,而不大會把它看成是一種組織行為,因此,年終獎本身在員工眼里就帶有主觀的成分,他們也比較能夠接受各種可能的結(jié)果。"

  第三, 年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開,還取決于企業(yè)員工對于獎金差距的接受程度。在中國目前這種變革時期,不同企業(yè)中的員工對于年終獎拉開差距的接受程度是不同的。如果企業(yè)既缺乏良好的工作績效評價制度,又不希望再延續(xù)吃大鍋飯的做法,那么企業(yè)可以嘗試性地以保密的形式確定并發(fā)放個人應(yīng)得的獎金數(shù)額。