在企業(yè)人力資源管理中,招聘流程只是解決了引才這個環(huán)節(jié)的問題。而要充分發(fā)揮人才的價值,必須將招聘流程納入整個人力資源管理的流程范圍統(tǒng)籌考慮,有效協(xié)調(diào)招聘和其他管理環(huán)節(jié)的相互關(guān)系。以下是yjbys小編搜集整理的優(yōu)化企業(yè)招聘流程的3大方法，和大家一起分享。
1 招聘前的優(yōu)化策略
(1)增強企業(yè)戰(zhàn)略和文化對招聘的宏觀指導
企業(yè)戰(zhàn)略和文化會在宏觀層面上影響企業(yè)的招聘決策。隨著市場環(huán)境的變化,企業(yè)戰(zhàn)略需要作出相應的調(diào)整,企業(yè)對員工的工作要求也會隨之發(fā)生變化。企業(yè)的戰(zhàn)略決策可以幫助企業(yè)明確參與市場競爭的領域和競爭的方式,而人力資源經(jīng)理則必須明確要招聘什么樣的員工才能為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人才保證。例如,實行防御型戰(zhàn)略的企業(yè)就比較青睞于招聘對安全需要比較高,對變化的容忍度比較低的人;而實行探索型戰(zhàn)略的企業(yè)則比較青睞于招聘獨立性強、具有創(chuàng)造性思維能力、樂于冒險的人。每個企業(yè)獨特的文化對招聘人員的工作態(tài)度、行為方式尤其是招聘方式都有重要影響。企業(yè)也總是根據(jù)應聘者的價值觀念和行為方式是否與自己的企業(yè)文化相吻合來決定是否聘用。豐田公司作為日式企業(yè)的典型代表,是一個強調(diào)高度忠誠性的公司。為了篩選那些價值觀與公司的價值觀一致的應聘者,在招聘和篩選的過程中融入了企業(yè)文化,公司使用了“整合價值招聘項目”,不僅僅對應聘者的知識和技術(shù)技能進行考核,更對應聘者的價值觀念如團隊互動力、品質(zhì)意識等進行判斷。因此,企業(yè)戰(zhàn)略和文化對整個招聘工作起方向性引導作用,對招聘流程的各個組成部分能夠進行有效的整合。(2)切實做好招聘前的基礎性工作
要保證招聘流程的順暢運行和招聘結(jié)果的科學合理,招聘前的基礎性工作是必不可少的前提條件。這些基礎性工作主要包括兩個方面,即人力資源規(guī)劃和工作分析。企業(yè)在開展招聘之前,必須明確幾個問題:企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)需要多少員工、需要什么樣的員工、在什么時間需要這些員工、從什么地方獲得這些人才的供給、如何獲得這些人才。這些問題只有通過科學的人力資源規(guī)劃才能得到科學的解答。人力資源規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導,綜合分析組織內(nèi)外環(huán)境的變化,運用定性和定量相結(jié)合的方法預測規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)的人員需求和供給狀況,并通過一系列人力資源子規(guī)劃的制訂,實現(xiàn)人力資源供給和需求的相互平衡,確保企業(yè)在適當?shù)臅r間和適當?shù)膷徫簧汐@得適當?shù)娜诉x(包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)),體現(xiàn)招聘工作的戰(zhàn)略前瞻性。
為了提高所招聘員工的職位匹配度,企業(yè)在開展招聘之前,還必須進行系統(tǒng)的工作分析。通過工作分析,系統(tǒng)地收集、分析和整理工作信息,為企業(yè)的每個職位量身定做工作說明書,從而明確每個職位的工作職責與任職資格等,這是招聘中對應聘者進行素質(zhì)測評和作出錄用決策的主要依據(jù),也是其他管理環(huán)節(jié)如培訓和考核等工作的主要依據(jù)。除了應聘者的學歷、經(jīng)驗和技能等顯性素質(zhì)外,應聘者的隱性素質(zhì)如員工的個性、工作動機、工作風格、人際技能等核心勝任特征,與他們的工作績效也是有直接因果關(guān)系的。因此,為了使招聘的員工能夠取得較高的績效,同時適應崗位職責的動態(tài)變化,在工作分析中,需要對不同崗位上員工所需的核心勝任特征進行分析,對每種勝任特征的重要性和需求水平進行科學測定,在招聘選拔過程中可以以此為依據(jù),對候選人的勝任特征進行全方位的考察。
(3)準確定位招聘職責與宣傳策略
企業(yè)的人力資源部門在大多數(shù)情況下并不是最終的用人部門,如果人力資源部門和用人部門缺乏有效的溝通,會導致選聘的人員不一定符合用人部門的要求。因此要保證招聘流程順暢運行,在正式展開招募之前,必須科學合理地劃分人力資源部門和用人部門的職責。在招聘過程中起決定性作用的是用人部門,其處于主動的地位,一些重要事項如確定人員錄用標準、確定素質(zhì)測評的內(nèi)容、正式的錄用決策、員工培訓決策等都是由用人部門作出的。而人力資源部門在招聘過程中更重要的是發(fā)揮組織和服務的功能,如發(fā)布招聘信息、應聘者資格審查、筆試和面試工作的組織、合同簽訂、提供培訓服務等。只有雙方分工明確,有效協(xié)調(diào)配合,才能保證招聘的效率和質(zhì)量。
招聘作為企業(yè)的一次公關(guān)活動,還必須進行積極的企業(yè)形象或者聲譽的宣傳。因此企業(yè)在正式展開招聘前,還必須準確定位其宣傳策略。企業(yè)不僅需要提供包括職位薪水、工作類型、工作安全感、晉升機會等與職位相關(guān)的真實信息,而且要讓求職者了解企業(yè)文化、管理方式、工作條件、工作時間等企業(yè)的真實信息,包括優(yōu)勢方面和劣勢方面。只有準確有效地傳達了這些信息,求職者才會在評價自身需求的基礎上思考自己是否適合這樣的工作,在企業(yè)篩選之前完成一個自我篩選的過程。從而降低應聘者對企業(yè)過高的心理期望,建立起心理應對機制,并由于感受到企業(yè)的真誠而產(chǎn)生信賴感,有利于培養(yǎng)員工入職后的獻身精神和忠誠度,減少離職率。
2 招聘中的優(yōu)化策略
(1)選擇合理的招募渠道與人員素質(zhì)測評方法
當企業(yè)產(chǎn)生用人需求時,有內(nèi)部招募和外部招募兩種渠道,它們各有其優(yōu)缺點。在企業(yè)招聘實踐中,要綜合考慮擬招聘人員的性質(zhì)、層次、類型以及組織的規(guī)模、人才市場的供求狀況等因素后作出決策。一般情況下,企業(yè)應該優(yōu)先考慮內(nèi)部招聘,通過信息的公開發(fā)布和公平透明的選拔過程,選擇最適宜的人員予以錄用。據(jù)抽樣調(diào)查資料顯示,在美國有90%的管理職位是由內(nèi)部招聘來填補的。當內(nèi)部員工無法充分滿足企業(yè)需求時,就需要從外部補充人才。外部招聘渠道有很多,如各種媒體廣告、校園招聘、招聘會、人才中介機構(gòu)以及獵頭公司等,企業(yè)要認真分析各種渠道可提供的人才類型、數(shù)量、質(zhì)量及成本,根據(jù)所需的人才要求和企業(yè)自身的實力做出科學選擇。美國通用電氣公司在缺少員工時,首先是在內(nèi)部選拔人才,在公司內(nèi)部沒有合適人選的情況下,就從外部招收人員。其中對于技能人才主要從當?shù)氐膭趧帐袌錾险惺?對于關(guān)鍵技術(shù)人員或高級管理人員主要從其他公司“挖”人,對于一些基層職位主要是招收應屆大學畢業(yè)生。通過多種招募途徑的綜合使用,為公司的發(fā)展提供了堅實的人才保證。
企業(yè)通過各種途徑吸引到大量應聘者后,必須根據(jù)空缺崗位工作說明書的要求,開發(fā)與此相對應的人員素質(zhì)測評體系,對候選人的素質(zhì)進行全面的測評,以更好地了解其職位匹配度,這是企業(yè)做出最終錄用決策的主要依據(jù)。實踐中,甄選的方法和手段有多種,為了提高測評的信度和效度,企業(yè)首先要根據(jù)職位的要求明確測評的要素,然后將每種測評方法的功能與所需的測評要素對應后,決定最終選用的測評方法和手段及其組合。常用的測評類型及其功能如下表所示。美國電報電話公司為了觀察應聘管理崗位的員工在辦理具體事務時能否分清輕重緩急,采用了整理文件筐的方法,要求應聘者在10分鐘內(nèi)將一大堆雜亂無章的文件存放于文件筐中。摩托羅拉公司則采用壓力面試的方法,通過故意問幾個難堪的問題,測試應聘者容忍壓力的能力。通過開發(fā)和選用針對性較強的測評工具和手段,企業(yè)識別人才的能力獲得了有效的提升。
(2)科學作出員工錄用決策
錄用是最終決定雇傭應聘者并分配給他們職位的過程。在這一階段,企業(yè)在進行了常規(guī)性的背景調(diào)查和體驗工作后,就進入錄用決策程序。為了保證錄用決策的科學性,企業(yè)可以重溫工作說明書,進一步明確用人標準。但企業(yè)應該堅持一定的靈活性,因為工作說明書只是提供一個基本的篩選標準,在現(xiàn)實勞動力市場上,常常難以尋找到完全符合工作說明書所描述的應聘者。研究顯示,即使應聘者能夠100%地完成他所應聘的工作,也很可能會因為工作缺乏刺激而在較短時間內(nèi)離開崗位;相反,如果應聘者能夠完成80%的工作任務,他可能會有更好的工作動機和更大的工作動力。在錄用決策中,需要對測評過程中通過多種方法所產(chǎn)生的信息進行綜合評價與分析,分別采取三種不同的模型進行決策。如果對應聘者沒有某種最低要求而是要強調(diào)其綜合素質(zhì),可以采用補償性模型,根據(jù)各項素質(zhì)得分的加權(quán)平均數(shù)進行決策;如果要求應聘者在每個方面都必須達到某個最低標準,可以采用非補償性模型進行決策;如果對應聘者在某幾個方面有最低要求,但其他方面沒有最低要求,可以采用混合模型進行決策。對于決定錄用的應聘者,應該及時發(fā)放錄用通知書,以免失去這些重要的人力資源;對于未被錄用的應聘者,也應該以委婉禮貌的方式發(fā)放辭謝通知,以樹立良好的企業(yè)形象,并對今后的招聘產(chǎn)生積極影響。
3 招聘后的優(yōu)化策略
(1)有效協(xié)調(diào)招聘與其他管理環(huán)節(jié)的相互關(guān)系
盡管在招聘階段運用一系列的方法和手段對員工的素質(zhì)和潛力進行了測評,但員工價值的充分發(fā)揮還必須在使用中對其進行深層次的管理與開發(fā),因此必須有效協(xié)調(diào)招聘與其他管理環(huán)節(jié)的相互關(guān)系。一是新員工的培訓問題。通過組織新員工的崗前培訓,讓員工理解組織文化,了解重要的制度和政策,熟悉部門工作內(nèi)容和崗位工作職責,盡快融入組織。豐田(美國)汽車公司的新員工導向培訓就是利用四天的時間,讓新員工潛移默化地接受該公司的質(zhì)量意識、團隊意識、個人發(fā)展意識以及相互尊重意識,以此來贏得員工對豐田公司及其目標和價值觀的認同。二是新員工的職業(yè)生涯問題。幫助新員工盡快確立職業(yè)方向和目標也是讓其融入和獻身組織的重要途徑。為此,企業(yè)可以為新員工開展有關(guān)的職業(yè)生涯咨詢,指導他們選擇合適的職業(yè)發(fā)展通道和職業(yè)目標,并通過建立與其相配套的培訓開發(fā)體系來幫助他們實現(xiàn)目標。朗訊公司就是通過建立了一套職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制度以及與之相對應的實現(xiàn)措施,幫助人才自我實現(xiàn),從而留住了那些具有進取心、不斷追求進步的人才。三是新員工的考核激勵問題。新招聘的員工是否真正勝任工作崗位的要求,要讓他們工作一段時間后,根據(jù)對其績效考核的結(jié)果才能作出準確的回答。為此,企業(yè)應該參照工作說明書,制定科學的考核指標和標準,采用科學的考核方法進行公正的考核,并根據(jù)考核結(jié)果決定是否需要進行崗位調(diào)整。對于績效比較理想的員工,企業(yè)要及時采取激勵措施,以促進績效水平的持續(xù)提升。
(2)及時評估以促進招聘流程的持續(xù)優(yōu)化
企業(yè)的招聘活動是一個連續(xù)循環(huán)的過程,在每一次招聘活動結(jié)束后應該及時進行評估,找出存在的問題,并提出改進措施,以利于招聘流程的持續(xù)優(yōu)化。招聘工作評估的方法有多種,但最終都要落實到在既定的招聘預算約束條件下,為工作崗位招聘到的人員的適用性上來。因此,招聘評估首先要考慮招聘的成本及其產(chǎn)生的效用問題,既要計算總的成本效用,又要計算招聘的不同階段所產(chǎn)生的成本效用,這樣可以發(fā)現(xiàn)在招聘的每個環(huán)節(jié)存在的問題,有利于提出針對性較強的改進策略。錄用人員適用性的評估可以從錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量兩方面進行。從數(shù)量角度講,包括錄用比、招聘完成比、應聘比等指標,用來反映錄用者的素質(zhì)、錄用計劃完成情況以及招聘信息的發(fā)布效果等基本情況。從質(zhì)量角度講,包括錄用人員在工作崗位上的績效水平、一定時間內(nèi)晉升的比率、辭職的比率等指標。需要注意的是,考慮員工的績效水平和晉升比率等指標時,要盡可能把員工不可控的因素剔除掉,以提高評估結(jié)果的可信度。