績(jī)效管理讓員工都得A

　　謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，以下是小編整理的績(jī)效管理讓員工都得A相關(guān)資料，希望對(duì)大家有所幫助。

　　著名管理學(xué)家、暢銷(xiāo)書(shū)作家肯·布蘭查德在談到績(jī)效管理的時(shí)候舉了一個(gè)他教學(xué)的事例。

　　他說(shuō)，在他大學(xué)教學(xué)的十年里，有時(shí)會(huì)與其他的老師出現(xiàn)分歧，因?yàn)樗�總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了學(xué)生。當(dāng)同事問(wèn)他為什么這么做時(shí)，他回答道："我計(jì)劃用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間去教授他們問(wèn)題的答案。這樣，當(dāng)期末到來(lái)時(shí)，每個(gè)人都將會(huì)得到A的成績(jī)。"

　　布蘭查德先生用他生動(dòng)的教學(xué)案例為我們描述了一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)以及經(jīng)理在這個(gè)系統(tǒng)所扮演的角色。他的教學(xué)事例類(lèi)似于一個(gè)有效評(píng)估系統(tǒng)的三個(gè)組成部分：

　　1、制定目標(biāo)后，進(jìn)行作業(yè)計(jì)劃；

　　2、在不斷反饋的基礎(chǔ)上完成每天的訓(xùn)練；

　　3、當(dāng)所有的作業(yè)完成后，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

　　在他看來(lái)，所有的績(jī)效管理工作都是為了讓員工獲得最好的成績(jī)，即為了得"A"。經(jīng)理所扮演的角色不僅僅是個(gè)管理者，而更多的是績(jī)效合作伙伴和員工的輔導(dǎo)員，是員工績(jī)效能力提高和業(yè)績(jī)提升的幫助者。

　　目前，我們的許多經(jīng)理正在備受績(jī)效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話無(wú)疑是為我們開(kāi)啟了一扇勝利之門(mén)。

　　讓員工都得"A"是我們的目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)最終要通過(guò)員工去實(shí)現(xiàn)，所以，為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，就必須讓員工動(dòng)起來(lái)，使他們參與其中。給每個(gè)人確定他們自己的目標(biāo)，既而通過(guò)經(jīng)理和員工共同的努力，不斷輔導(dǎo)訓(xùn)練員工，使員工獲得實(shí)現(xiàn)他們目標(biāo)的必要資源和能力，最終實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。

　　設(shè)定目標(biāo)

　　在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個(gè)重要的技能就是如何設(shè)定并有效傳達(dá)工作的目標(biāo)。只有你在正確衡量了員工的工作，確立了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并恰當(dāng)?shù)貙⒛繕?biāo)傳達(dá)給員工，你才邁出了有效管理的第一步。

　　績(jī)效管理說(shuō)到底也是一種目標(biāo)管理，不同的是，績(jī)效管理更加有針對(duì)性，更加系統(tǒng)，是發(fā)展和豐富了的目標(biāo)管理。通常，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)要考慮以下幾點(diǎn)：

　　1.公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和任務(wù)；

　　2.工作團(tuán)隊(duì)的任務(wù)；

　　3.員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)；

　　4.員工以前的績(jī)效評(píng)價(jià)；

　　5.員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　員工的一切目標(biāo)都要服從和服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略和任務(wù)，離開(kāi)公司目標(biāo)的員工目標(biāo)是不存在的。同時(shí)，員工的目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。

　　日本學(xué)者中松義郎曾在他的"目標(biāo)一致理論"里精辟地論證了個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax×COSθ（其中F代表一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個(gè)人潛在的最大能力，θ代表個(gè)人目標(biāo)與公司之間的夾角）。從這個(gè)公式中我們不難看出，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)方向一致，即夾角θ為0時(shí)，一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力最大。

　　職務(wù)說(shuō)明書(shū)是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，所有人力資源管理工作都以職務(wù)說(shuō)明書(shū)為出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。因此，職務(wù)說(shuō)明書(shū)是制定員工績(jī)效目標(biāo)的重要依據(jù)，同時(shí)也是公司目標(biāo)分解的依據(jù)和落腳點(diǎn)。所以，擁有一份內(nèi)容詳盡、職責(zé)明確、標(biāo)準(zhǔn)確定的職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)經(jīng)理的工作顯得極為重要。

　　在分析職務(wù)說(shuō)明書(shū)與分解公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，經(jīng)理還要結(jié)合工作團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)、員工以前的績(jī)效評(píng)價(jià)以及員工未來(lái)的職業(yè)生涯規(guī)劃，在綜合衡量的基礎(chǔ)上做出盡可能準(zhǔn)確適宜的目標(biāo)設(shè)定。

　　說(shuō)到目標(biāo)設(shè)定，一定離不開(kāi)衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，一定要談到SMART這個(gè)衡量目標(biāo)有效性的工具。即員工的目標(biāo)必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實(shí)現(xiàn)的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）以及有截止時(shí)間期限的（Timed）。

　　設(shè)定目標(biāo)必須考慮其可衡量性，目標(biāo)一定是可以控制的，不可控的東西不要寫(xiě)在目標(biāo)里，那樣只會(huì)導(dǎo)致你在實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)陷入被動(dòng)局面。同時(shí)，一定要給員工的目標(biāo)一個(gè)明確的截止期限，沒(méi)有截止期限的目標(biāo)將使員工不知所措，使目標(biāo)流產(chǎn)。

　　另外，目標(biāo)是經(jīng)理和員工雙向溝通和認(rèn)可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會(huì)給員工留下為完成任務(wù)而完成任務(wù)的印象，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。所以設(shè)定目標(biāo)時(shí)給員工一些發(fā)言的機(jī)會(huì)，雙方都認(rèn)可再行確定。

　　業(yè)績(jī)輔導(dǎo)

　　管理是一項(xiàng)通過(guò)他人完成工作的藝術(shù)�，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，經(jīng)理所扮演的角色應(yīng)該是輔導(dǎo)員的角色，而非一味地分派任務(wù)、監(jiān)督工作。設(shè)定目標(biāo)等于經(jīng)理將指令傳達(dá)給了員工。但這僅僅是個(gè)開(kāi)始，更多的工作是如何通過(guò)經(jīng)理和員工的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

　　這個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，就是經(jīng)理扮演績(jī)效伙伴、輔導(dǎo)員對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助其清除工作中的障礙，提供領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，獲 得提高績(jī)效的能力。做好員工的輔導(dǎo)員，經(jīng)理應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

　　1.將員工的目標(biāo)放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；

　　2.了解員工工作的進(jìn)展情況；

　　3.了解員工工作中遇到的困難；

　　4.對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)；

　　5.對(duì)員工的工作進(jìn)行反饋。

　　輔導(dǎo)員不是越權(quán)干涉，更不是全盤(pán)代替，而是授之以漁，教會(huì)員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的'努力去實(shí)現(xiàn)。這樣做既激勵(lì)了員工的士氣，又鍛煉了員工的自我管理能力，讓員工學(xué)會(huì)駕御自己的工作。

　　績(jī)效目標(biāo)是員工輔導(dǎo)的重點(diǎn)，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)。因此，績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)理著手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對(duì)不可以拋開(kāi)目標(biāo)不管，將之束之高閣。而是應(yīng)將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來(lái)閱讀和檢查，以便于盡快獲知員工工作的進(jìn)展情況，幫助員工進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

　　業(yè)績(jī)輔導(dǎo)實(shí)際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過(guò)程。經(jīng)理就是要通過(guò)各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進(jìn)展?fàn)顩r，了解員工所遇到的困難，鼓勵(lì)員工的進(jìn)步。經(jīng)理應(yīng)將自己對(duì)員工工作的看法恰當(dāng)?shù)胤答伣o員工，鼓勵(lì)員工不斷追求進(jìn)步，以便在目標(biāo)截止日期到來(lái)之前完成工作。

　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是檢驗(yàn)工作成果的重要時(shí)刻，也是員工關(guān)注績(jī)效管理的一個(gè)焦點(diǎn)所在，因?yàn)檫@個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)乎到他們的晉升、漲薪、培訓(xùn)以及解雇等重要人事決策。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)做的不好將很可能使員工的士氣落到底谷。這時(shí)，經(jīng)理怎么引導(dǎo)員工正確看待績(jī)效評(píng)價(jià)將在一定程度上影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的效果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是：

　　1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來(lái)的反饋信息；

　　2.是一個(gè)研究如何才能提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不只是現(xiàn)在的績(jī)效水平；

　　3.是一個(gè)認(rèn)可優(yōu)秀和成功的場(chǎng)所；

　　4.是下一年績(jī)效目標(biāo)的基點(diǎn)；

　　5.提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息。

　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)必須要提供的信息。但它們畢竟不是績(jī)效評(píng)價(jià)的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績(jī)效能力的提高顯得更為重要。

　　績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果必須告訴員工在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。好的方面繼續(xù)強(qiáng)化，不足的方面進(jìn)行調(diào)整，改進(jìn)和提高。

　　經(jīng)理必須讓員工明白，績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績(jī)效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實(shí)現(xiàn)的能力。也許員工今年的業(yè)績(jī)沒(méi)有得到"A"，但這不是結(jié)束，而是開(kāi)始，關(guān)鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上。也許通過(guò)努力，配合經(jīng)理的指導(dǎo)，明年就可以得"A"，這只是個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。

　　同時(shí)，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問(wèn)題而影響了正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的分析，影響了績(jī)效管理的本來(lái)意圖，最好將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的分析和漲薪的決策分開(kāi)討論，先討論業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，再討論漲薪的問(wèn)題。

　　這樣，我們就能更多地關(guān)注于員工績(jī)效的改進(jìn)和業(yè)績(jī)的提高，使績(jī)效管理始終走在正確的道路上。

　　員工績(jī)效管理概念

　　它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。績(jī)效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具。

　　績(jī)效管理體系是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過(guò)績(jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類(lèi)人員工作績(jī)效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢(shì)以提高公司績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系。績(jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)為：制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn);進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo);最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)。

　　目前有很多績(jī)效管理的方法如常用的MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、360度評(píng)價(jià)法等等。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法。

　　績(jī)效管理體系的理論依據(jù)

　　(一)以關(guān)健績(jī)效指標(biāo)(KPI)為核心的績(jī)效管理理論

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(keyperformanceindicators)簡(jiǎn)稱(chēng)KPI。KPI法的核心思想是:企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)只評(píng)價(jià)與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

　　在對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行確定時(shí)，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)切中目標(biāo)，不能籠統(tǒng)，同時(shí)要將指標(biāo)適度細(xì)化，并隨情境變化而適時(shí)變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該數(shù)量化或者行為化，需收集的績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實(shí)現(xiàn)的，指績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下，在適度的時(shí)限內(nèi)是可以實(shí)現(xiàn)的，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo);R代表RealistiC，意思是現(xiàn)實(shí)性的，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察的;T代表Time一bound，意思是有時(shí)限的，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限，關(guān)注效率。

　　KPI法是一種能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具。另外，這種方法自企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)分析企業(yè)的價(jià)值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門(mén)和崗位三級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

　　(二)平衡計(jì)分卡理論

　　目前，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核體系已越來(lái)越不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求，因?yàn)閭鹘y(tǒng)單一的過(guò)去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力作出評(píng)價(jià);另一方面，這些信息只反映出了結(jié)果而沒(méi)有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素。更為重要的是，不能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合。鑒于此，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中“平衡計(jì)分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國(guó)乃至整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府應(yīng)用。近幾年，BSC在我國(guó)的一些企業(yè)中，也得到了不同程度的應(yīng)用。

　　平衡計(jì)分卡是美國(guó)的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。

　　平衡一計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過(guò)程的平衡、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。

　　平衡計(jì)分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。在平衡計(jì)分卡四個(gè)指標(biāo)中，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心，客戶是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)是最終目的。平衡計(jì)分卡將結(jié)果與原因聯(lián)系在一起，是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。

　　(三)360度反饋評(píng)價(jià)體系

　　360度反饋評(píng)價(jià)體系(360一degree一feedback)也稱(chēng)全景式反饋或多元評(píng)價(jià)，是一個(gè)組織或企業(yè)中各個(gè)級(jí)別的、了解和熟悉被評(píng)價(jià)對(duì)象的人員(如直接上級(jí)、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客對(duì)其績(jī)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實(shí)的反饋信息，并幫助其找出組織及個(gè)人在這些方面的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展需求的過(guò)程。

　　360度反饋評(píng)價(jià)體系的目的在于通過(guò)獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績(jī)效，以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。

　　360度反饋評(píng)價(jià)體系較單一評(píng)價(jià)來(lái)源的評(píng)價(jià)方式更為公正、真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、可信。同時(shí)，通過(guò)這種評(píng)價(jià)方式，人們可以客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足，可以激勵(lì)他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。就一個(gè)組織和企業(yè)而言，只有從不同角度、不同來(lái)源獲得所有的反饋信息，并客觀地分析和使用這些信息，才能使其克服錯(cuò)誤的自我觀念、盲目與偏見(jiàn)，作出正確的評(píng)價(jià)與決策。

　　績(jī)效管理體系的意義

　　高效的績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營(yíng)目標(biāo)?

　　(1)能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn);

　　(2)能將企業(yè)宏觀的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé);

　　(3)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jī)效變化;

　　(4)能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因;

　　(5)對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然;

　　(6)能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息;

　　(7)能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神;

　　(8)能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具。

　　績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則

　　為了建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系.在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)遵循以下原則:

　　(一)公開(kāi)原則

　　績(jī)效管理所有標(biāo)準(zhǔn)及流程以制度的形式明文規(guī)定，在公司內(nèi)部形成確定的組織、時(shí)間、方法和標(biāo)準(zhǔn)，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。

　　(二)差異性原則

　　對(duì)不同部門(mén)、不同崗位進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制足貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估的結(jié)果要適當(dāng)拉開(kāi)差距，不搞平均主義。

　　(三)全員參與原則

　　績(jī)效管理要科學(xué)、有效地開(kāi)展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，只有通過(guò)員工和管理人員的充分溝通，達(dá)成的目標(biāo)才會(huì)得到員工的認(rèn)同。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，員工是主體，而在績(jī)效考核中，員工的參與將提高績(jī)效考核的公正性，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用和績(jī)效的改善都離不開(kāi)全體員工的共同參與。

　　(四)常規(guī)性原則

　　各級(jí)管理者要將績(jī)效管理作為自己的日常工作職責(zé)，對(duì)下屬作出正確的評(píng)估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績(jī)效管理必須成為公司每一位管理者的常規(guī)性的管理工作。

　　(五)持續(xù)溝通原則

　　持續(xù)溝通是現(xiàn)代績(jī)效管理體系區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效考核的重要標(biāo)志，也是績(jī)效管理得以實(shí)施的前提。從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的績(jī)效目標(biāo)調(diào)整，績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定以及員工培訓(xùn)的制定，都需要管理者和員工通過(guò)反復(fù)的溝通來(lái)完成。

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