隨著外部經濟環(huán)境調整和公司內部經營成本上升的壓力加大，越來越多公司經營指標目標也逐年提高，為保證完成全年任務，高薪挖人、高薪挖業(yè)務團隊成為很多公司的就近選擇。高利益往往伴隨著高風險，高薪挖來的業(yè)務團隊，如果在管理工作中，融合度和管控力不夠，也會帶來如案例公司中同樣的問題和困擾。

　　案例詳情：我們是一家業(yè)務驅動型的公司，公司里有一個團隊是整體跳槽過來的，同時也為公司帶來了不小的業(yè)務量。公司在這方面的業(yè)務剛剛開辟，為了召集人才，給他們開出了處于行業(yè)上游水平的工資，而且在制度的執(zhí)行上有時就睜一只眼閉一只眼，相較公司其它部門來說更加寬松，養(yǎng)成了這個團隊驕縱的習慣，現(xiàn)在他們恃寵而驕，暗中給公司管理人員說自己帶來了業(yè)績，要求漲工資，否則就跳槽到競爭對手那里去。

　　公司有嚴謹的薪酬制度，提薪都是有標準的，而且現(xiàn)在給他們的回報也已經跟他們的業(yè)績相匹配了。

　　請問在這種情況下，有什么好的解決方法?

　　關鍵詞：

　　1、業(yè)務驅動型公司

　　2、整體跳槽的團隊

　　3、行業(yè)上游水平的工資

　　4、制度執(zhí)行很寬松

　　案例解析：作為業(yè)務驅動型公司，主要戰(zhàn)略不外乎擴大業(yè)務量，占有市場份額。如何擴大業(yè)務量，經驗豐富的銷售人員是關鍵;市場就那么大，如何招聘經驗豐富的銷售人員?貴公司的做法是挖人，并且是連團隊打包挖走。

　　作為被挖的團隊，他們?yōu)槭裁磥碣F公司?從本質上來說離不開利益最大化。可以說，在挖與被挖的拉鋸談判中，行業(yè)上游水平的工資是對團隊目前業(yè)績的一個認可。而團隊要求漲工資，從側面說明業(yè)績大于預期。

　　換一個角度看，即使這個團隊完全遵守公司制度，但業(yè)績很不理想，公司為甘心支付行業(yè)上游水平的工資嗎?耐心會有多久?其實，把這個團隊作為合作伙伴來管理可能更合適一些。

　　遇到這樣的團隊要求漲工資，公司如何解決呢?筆者建議如下：

　　一、了解公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標

　　不同階段有不同的戰(zhàn)略側重點，如果目前的戰(zhàn)略重心是市場份額，那么制度肯定要給市場讓路了。業(yè)務驅動型公司的競爭很激烈，沒有市場份額，意味著什么?

　　如果現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重心是占有市場份額，而跳槽過來的團隊已經取得了制度執(zhí)行的再好都達不到的效果，那么，公司當前要做的不是抱怨說團隊竟然又提加薪，忽視團隊的業(yè)績。

　　二、創(chuàng)新分配模式

　　用行業(yè)上游水平的工資挖來團隊，團隊也創(chuàng)造出來很不錯的業(yè)績，這已經物有所值甚至超值了。但，公司的薪酬制度是否適合這個團隊?即使提成，也是按照現(xiàn)有業(yè)務量以及預期業(yè)務量等測算而來的，目前的業(yè)務量與預期相比差距有多大?既然是整體跳槽，那必然會有一個領頭人，是否有團隊提成，是否有超額提成比例?領頭人的利益是否得到保障?

　　三、如何利益最大化

　　挖與被挖，取決于能為對方帶來的利益有多大。

　　公司挖團隊，目前的業(yè)務量從案例解讀應該是超出預期了，算超值回報。但公司薪酬制度里對超額的業(yè)務量如何分配收入是否明確呢?

　　其實，整體跳槽過來的團隊，并不適合公司的薪酬等制度，更多的是一種合作關系，因此如何讓雙方利益最大化，如何刺激團隊創(chuàng)造更多的業(yè)績，是人資需要重點考慮的。

　　四、培養(yǎng)公司自己的銷售團隊

　　從案例不難發(fā)現(xiàn)，外來的和尚會念經，但始終是外來的和尚。企業(yè)想要長期穩(wěn)步發(fā)展，還是要培養(yǎng)自己的銷售團隊，挖來的是更像一把雙刃劍。

　　五、加快團隊融入公司的速度

　　用企業(yè)文化加進團隊與公司的融合速度，用競業(yè)限制進行約束，但效果比較難保障。

　　其實，從案例來看，一開始公司就應該做好各種準備的，而不是一味的讓步，導致在后來的談判中失去主動權，

　　事前的防范總是比事后的救火更為重要!如何引進和管理空降團隊的步驟設計遠比走到哪打到哪更重要。

　　所以應該在1. 一開始就定好游戲規(guī)則，才不會業(yè)績出來后，分配不公造成糾紛;

　　2. 在按約定的游戲規(guī)則下，適當肯定團隊取得的成績，為搭建高效團隊服務;

　　3. 不斷完善游戲規(guī)則，增強靈活性，激發(fā)團隊創(chuàng)收能力;

　　4. 員工的管理納入全員一致管理，對制度違章者一律按統(tǒng)一制度辦理;做到公平公正，有什么樣的業(yè)績就有什么樣的績效工資;

　　5. 對于優(yōu)秀業(yè)務人員，在職務級別上同樣適用公司的晉升制度，利用現(xiàn)有利潤其上升的梯度更快;

　　6. 對于團隊的領導者，公司考慮其職位的提升與企業(yè)共發(fā)展問題。

　　7. 將跳槽的團隊精英分流，帶領其它新團隊成員，發(fā)揮他們標兵作用，幫助公司做好人才梯隊的建設。

　　風險和收益是成正比的，挖來的業(yè)務團隊給公司帶來客戶和市場的同時，也會相應地帶來團隊管理的難題。一刀切的管理模式，對于外來團隊管理不一定有效，業(yè)務團隊的管理最好能建立在合作伙伴關系基礎上，并適時制定和調整一些管理制度和指標項目，以完成既定經營目標為主。要想真正把握自己的命運，還是要建立長效的員工培養(yǎng)機制和體系，加緊培育自己的核心人才，這是王道。