對(duì)于組織而言，與其說(shuō)人才很重要，不如說(shuō)管理人才的能力更重要。以下是小編為大家推薦的適當(dāng)讓那些刺頭人才融入你的團(tuán)隊(duì)相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
我們經(jīng)常遇到一些垂頭喪氣、幾乎發(fā)狂的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)——他們一方面得意于自己的團(tuán)隊(duì)中擁有業(yè)務(wù)拔尖、敢于創(chuàng)新的專業(yè)能手;但事情的另一面是，這些最優(yōu)秀的專業(yè)人才往往像“刺頭”一樣桀驁不馴，很難領(lǐng)導(dǎo)。
一些專業(yè)能手通常富有創(chuàng)造力、天分，感情奔放并且好勝。每個(gè)公司都需要他們——他們是變革的動(dòng)力，會(huì)問(wèn)公司一些別人雖然想過(guò)但很少說(shuō)出來(lái)的棘手問(wèn)題。有這種能夠在棘手問(wèn)題上激起直接和坦率對(duì)話的特立獨(dú)行者，團(tuán)隊(duì)通常會(huì)越來(lái)越好。
唯一的問(wèn)題是，有時(shí)候，你的公司可能花巨資只是留住了那些人而已，并沒(méi)有為公司創(chuàng)造財(cái)富。那些成就很高的人有時(shí)可能會(huì)頑固地堅(jiān)持走自己的路，并經(jīng)常會(huì)妒忌別人。很多情況下，沒(méi)人愿意跟他們共事。
他們經(jīng)常令人討厭、傲慢自大、行事魯莽并且對(duì)周圍的人很粗魯;他們會(huì)激怒、批評(píng)、傷害、欺負(fù)、刁難、脅迫別人，要不就是自尋煩惱;他們經(jīng)常打斷他們根本不想?yún)⒓拥挠懻�，好像他們無(wú)所不知;他們可能發(fā)牢騷、背后中傷別人、反叛和專斷。他們讓別人無(wú)法忍受，使人無(wú)比憤怒。因此，這些“刺頭人才”是每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的心病!
絕不縱容“刺頭人才”
精英們通常接受過(guò)特別訓(xùn)練。如果他們的表現(xiàn)比一般人好，別人通�？梢匀淌芩麄兊囊恍┝钊藧阑鸬男袨椤Ｔ诖蠖鄶�(shù)情況下，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)盡力包容這些人。然而，對(duì)普通人或者績(jī)效下降的人，他們未必有這樣的耐心——人們往往對(duì)一個(gè)能力一般的人比對(duì)一個(gè)自大的業(yè)務(wù)精英要粗暴些。
一些領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得，應(yīng)該先告訴別人他的要求是什么，如果這些人不喜歡，就讓他們走。但是有才能的人畢竟是少數(shù)，因此這些領(lǐng)導(dǎo)看起來(lái)更愿意花大量時(shí)間取悅這些人。
這種雙重標(biāo)準(zhǔn)是短視的，尤其考慮到人越來(lái)越被要求以團(tuán)隊(duì)一員的形式工作。有一個(gè)人不好相處，對(duì)你整個(gè)團(tuán)隊(duì)都不利�？v容那個(gè)人會(huì)降低標(biāo)準(zhǔn)并且引來(lái)其他人的不滿。
本杰明·哈斯認(rèn)為：“在專業(yè)服務(wù)公司里，如果有人能帶來(lái)大量業(yè)務(wù)，和客戶關(guān)系良好，但是和公司內(nèi)部的人關(guān)系卻不好，那么，我得出的結(jié)論是，他們帶來(lái)的損失總是多于他們創(chuàng)造的價(jià)值。”
“我認(rèn)為，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)人人都要遵守的核心文化價(jià)值觀是非常必要的，我不在乎他們多么優(yōu)秀。如果他們追求的東西和我們的根本不同，那我覺(jué)得最終應(yīng)該放棄他們，就像如果覺(jué)得合作沒(méi)有任何意義，我們寧可放棄一些很大的客戶一樣。”哈斯明確地指出，“所以如果我認(rèn)為從長(zhǎng)期來(lái)看對(duì)公司有利，我更愿意放棄一些下屬或客戶帶來(lái)的數(shù)量可觀的利潤(rùn)。按照我的經(jīng)驗(yàn)，這么做很快就有回報(bào)。”
任何人的錯(cuò)誤都不應(yīng)該姑息。有時(shí)即使是一個(gè)業(yè)務(wù)精英也不能被縱容。如果你不得不經(jīng)常坐下來(lái)處理一些精英帶來(lái)的問(wèn)題，這會(huì)占用你太多幫助團(tuán)隊(duì)提高工作效率的時(shí)間。
幫助“刺頭人才”改變
除了理解和耐心，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還要采用一些有效的辦法來(lái)對(duì)付這些“刺頭人才”。但你首先要明確，你應(yīng)該對(duì)事而不是對(duì)人——對(duì)別人的人品指手畫(huà)腳，只會(huì)激起刺頭們的逆反情緒，然后轉(zhuǎn)身就走。下面是為了解決這些問(wèn)題，你可以采取的步驟：
1、清楚說(shuō)明問(wèn)題行為的具體情境
如果你要對(duì)付一個(gè)不容易相處的人，你必須盡快找到問(wèn)題所在。
你找到問(wèn)題行為的時(shí)間越早，改正它的可能性就越大。
你必須明確地告訴你的同事，哪些行為需要改變，要盡量客觀。說(shuō)得具體些(你親自觀察到的事情，或者引起你注意的形勢(shì))能幫助當(dāng)事人理解問(wèn)題所在，并表示你不是在隨便下結(jié)論。
2、解釋你為什么關(guān)心這件事
公司精英一般都有一個(gè)共性：他們喜歡別人坦率。有時(shí)人們需要一面鏡子，因?yàn)樗麄儾恢绖e人覺(jué)得他們?cè)趺礃印ＲＷC會(huì)談結(jié)束后，這個(gè)人完全知曉在某方面有問(wèn)題需要解決。
重申一次，記住你要注意的是行為而不是人。像“你說(shuō)的話經(jīng)常傷害到別人”這類話比“你太以自我為中心，不體諒別人”要好些。你必須表明，解決這個(gè)問(wèn)題是為了團(tuán)隊(duì)的利益，同時(shí)也是為了當(dāng)事人的利益，而不僅僅是為了使之遵守什么規(guī)則。你在尋找解決辦法而不是在公開(kāi)制造沖突，如果當(dāng)事人真正明白你為什么關(guān)心這件事，他們會(huì)更愿意接受你的建議。
3、傾聽(tīng)當(dāng)事人對(duì)問(wèn)題行為的解釋
如果你不知道為什么這個(gè)人這么難對(duì)付，你就不可能解決問(wèn)題。他之所以爭(zhēng)強(qiáng)好勝，可能是因?yàn)檫@就是他在和所有人交往中的處事風(fēng)格，也可能是因?yàn)槿狈涣骷记苫蛘咂渌局獾囊蛩亍Ｄ惚仨殐A聽(tīng)他們的解釋以找到答案。
因?yàn)樵谀氵M(jìn)行指導(dǎo)的過(guò)程中，問(wèn)題的最終解決依賴于當(dāng)事人，因此你必須讓這個(gè)人考慮產(chǎn)生這種行為的原因。有時(shí)只需向他提出需要注意的問(wèn)題，讓別人跟他談，就能讓他分析問(wèn)題并提出彌補(bǔ)建議。
不要把自己耽誤在無(wú)窮無(wú)盡的討論中。不要理那些想擺弄大道理、辯護(hù)、爭(zhēng)論或者夸夸其談的公司精英。問(wèn)問(wèn)他是否覺(jué)得他的行為需要改變?問(wèn)問(wèn)如果他像你所說(shuō)的那樣談話或者做事，別人會(huì)有什么感覺(jué)?問(wèn)問(wèn)他是否希望別人總是這么看他?
4、讓當(dāng)事人明白這些行為將影響其職業(yè)發(fā)展
如果把這種狀況放在職業(yè)發(fā)展這個(gè)背景下，當(dāng)事人可能會(huì)表現(xiàn)得更積極些。要讓這些精英們認(rèn)識(shí)到改變其行為對(duì)他們意味著什么——他們會(huì)更加得到公司的重視，得到周圍人的尊重，甚至可能會(huì)影響其客戶。
要讓他們明白，若不改變其行為，可能會(huì)疏遠(yuǎn)那些需要與之合作的人。如果你跟他們會(huì)談時(shí)只是批評(píng)，他們可能會(huì)勉強(qiáng)認(rèn)可你的話，但是你不可能讓他們的行為有明顯或者長(zhǎng)期的改變。
5、要求當(dāng)事人找到解決方法并作出承諾
要想讓任何解決方案奏效，必須讓當(dāng)事人明白這是他的問(wèn)題，而不是你的或者別人的，當(dāng)事人必須作出解決的承諾。你試圖強(qiáng)加給當(dāng)事人的任何解決方案，很少能讓他作出必要承諾。通過(guò)征求他的意見(jiàn)，你要把解決問(wèn)題的責(zé)任完全推到當(dāng)事人身上，讓他制定出一些簡(jiǎn)單和實(shí)際的行為目標(biāo)，循序漸進(jìn)地予以改正。