精心構建并明確表達強有力的員工價值主張
考慮到激烈的人才競爭，跨國公司必須通過向員工積極推廣價值主張并為受到認可的入職理由賦予情感價值，以提高自身品牌在人才市場的價值。企業(yè)應經常就價值主張進行溝通，以統一和強化信息。
全球化工企業(yè)巴斯夫公司根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定了具針對性的員工價值主張。該公司在亞洲及中國擁有雄心勃勃的擴張目標，但擔心其建立在公司悠久歷史和信譽基礎之上的傳統雇傭方式已不足以應對人才市場日益激烈的競爭。巴斯夫公司決定有針對性地定義員工價值主張，以期在中國市場引起共鳴。
巴斯夫公司針對從應屆大學畢業(yè)生到中層專業(yè)人員等多種人才群體召開一系列小組座談會。研究結果揭示了求職者對雇主的具體期望：
。 企業(yè)應在所處行業(yè)中居于領先地位。這一標準反映出中國人將業(yè)界排名作為邁向更高社會經濟階層的重要途徑。
。 企業(yè)應為個人提供職業(yè)發(fā)展機遇，使個人有機會接觸到新的挑戰(zhàn)并提高自身技能。
。 考慮周到的企業(yè)應樂于建立聯系。這一標準來自與特定群體建立紐帶的強烈愿望。
根據這些洞察，巴斯夫公司確定了自身哪些現有特點可以為各項標準提供支持以及哪些特點還有待加強。例如，巴斯夫公司已經針對中國前20%的頂級人才制定了發(fā)展計劃，并著手為其余員工設計更多的結構化項目。這些眾多變化所帶來的成果之一就是，參加巴斯夫公司管理培訓的學生人數增加了一倍。
為了接觸目標群體，企業(yè)需要利用多種渠道，包括視頻、人人網(Renren)等虛擬社區(qū)鏈接以及與當地社區(qū)和大學的個人聯系等。例如，寶潔公司通過當地的寶潔“俱樂部”與11所大學保持了有力的聯系。寶潔“俱樂部”通過為大學生提供專門設計的培訓、講座和競賽來幫助公司增加與這一目標群體的接觸。
由于跨國公司可能并不清楚其在中國員工和潛在新員工眼中的形象，因此它們會聘請其它機構進行由外而內的調研，以了解公司的現有特性和所需特性。如果將這些特性排列在一個由吸引力與重要性組成的矩陣中，就能揭示出對求職者最為重要的企業(yè)優(yōu)勢領域和有待改進的領域。這些特性還可以按照其特質進一步劃分為企業(yè)、報酬、人員、工作和機會等幾大類。
建立人才管理引擎
如果企業(yè)缺乏有力的方式來了解員工眼中的重要事項，就無法向員工兌現品牌承諾。中國員工最多提及的流失原因之一是雇主對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏關注。這一不足之處通常在中國企業(yè)中更為明顯。相比之下，許多跨國公司擁有清晰的發(fā)展計劃，但這些計劃往往是由跨國公司從本國照搬而來�？鐕緫獮橹袊袌隽可矶ㄖ瓢l(fā)展計劃。企業(yè)必須擁有針對中國人才的結構化的人才管理引擎。
招聘、培養(yǎng)和激勵人才需要企業(yè)付出時間和金錢。對于某些職位而言，企業(yè)支付的費用可以輕易達到員工全年工資的數額。因此，企業(yè)必須為職業(yè)審核、績效評估、薪酬管理和培訓建立正式的流程。與業(yè)務線保持強有力的合作關系將有助于確保人才基礎設施獲得應有的資源并得到精心設計。此外，人才基礎設施必須有能力招聘到企業(yè)所處行業(yè)之外的人員，以填補人才缺口。例如，一家制藥公司招聘到一位來自金融服務機構的管理人員。
醫(yī)療保健業(yè)巨頭賽諾菲公司在中國創(chuàng)建了一個專門的人才中心，以監(jiān)督管理一系列相互關聯的舉措，比如建立中層管理者候選人梯隊以支持公司的快速擴張計劃。該中心還負責指導領導力培訓和職業(yè)發(fā)展活動;組織安排人才評估和年輕領導人員輪崗及導師項目;并開展招聘工作，包括維護與多種人才來源(比如高校)的關系。
賽諾菲公司的各業(yè)務單位積極參與到中心的課程設計和教學工作中來。同時，中心與本土人力資源職能開展合作。中心提供的培訓課程和指導增加了高潛力人才的發(fā)展機遇，并有助于人才向各級管理崗位流動。由此帶來的結果是，為擔任一線領導者職位做好準備的人才數量大幅增加。中心的建立使賽諾菲公司在2011年對目標員工的人均投資達到3000美元，并確保公司有信心克服在中國市場面臨的人才挑戰(zhàn)。
將人才倡導式營銷置于每位高管的議程之上
在華運營的許多企業(yè)都將招聘工作交給人力資源部門來負責和執(zhí)行。招聘工作遵循的傳統路徑是，從刊登廣告開始，然后歷經篩選申請和面試候選人，最后是說服最理想的候選人加入公司。
相比之下，企業(yè)可以考慮采用一種類似產品營銷的流程。這種被稱為“就業(yè)”的流程需要包括高管層在內的整個組織層面的參與，這是因為各職能和部門都將受到結果的影響。正如被管理的客戶體驗一樣，就業(yè)流程開始于認知，然后轉向考慮、青睞和接受。這一流程并非止于新員工加入公司的一刻，而是仍將繼續(xù)激發(fā)員工的滿意度和忠誠度，并且達到一種最終狀態(tài)，即在自下而上建立企業(yè)信譽的過程中得到現有員工的倡導。
用來衡量人才管理成效的關鍵績效指標類似于用來跟蹤產品營銷效力的關鍵績效指標。在早期的認知、考慮和青睞階段，企業(yè)可以利用中國的人力資源數據來評估新興人才庫和候選人資質，從而衡量人才庫和渠道效力。在申請和接受階段，企業(yè)可以將招聘、上崗和培訓數據與行業(yè)最佳實踐進行基準比照，以跟蹤流程管理。
如今，成功的倡導式營銷同樣取決于對社交媒體平臺的適當利用。與許多其它國家的員工相比，年輕的中國員工和候選者將更多時間花費在社交網站、博客和虛擬社區(qū)上，同時他們也大量使用求職網站。
高層領導者在監(jiān)督管理所有這些活動時發(fā)揮了至關重要的作用。引入與人才相關的關鍵績效指標會對薪酬等方面產生影響——這種影響在高管層年度獎金總額中所占比例有時甚至高達1/4.
總體而言，企業(yè)是否具備完善的任人唯賢的文化，將極大地影響員工對企業(yè)的倡導。在此種文化中，人們知道他們將根據自身的業(yè)績表現來獲得認可和獎勵，企業(yè)管理人員會投入大量時間和精力來提升員工的績效和能力。這并不僅僅是人力資源系統的工作。從根本上而言，這主要是執(zhí)行文化的問題。
《應對中國市場人才問題的四大方法》相關文章：
6.人才管理,應對“人才戰(zhàn)爭“的法寶
8.
9.