古人云：“千軍易得，一將難求”。換一種思維，為什么要“求”將，而不是“生”將呢?著名民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，其實(shí)每個(gè)“將”都不是天生的，而是從“軍”中錘煉出來的。如果我們能在自己的“軍”中去識(shí)別、選拔和培養(yǎng)，就可以“造”出若干個(gè)“將才”來。民營企業(yè)如何“造人”?
民營家族企業(yè)“造人與用人”意識(shí)之誤區(qū)
一、“求人”之弊：
多數(shù)民營企業(yè)老板，都是眼睛向外，到處招聘管理人員，所謂“遠(yuǎn)來的和尚會(huì)念經(jīng)”;遠(yuǎn)來的“和尚”特別是到處跳槽、“化緣”的“和尚”，往往沒有多少“真經(jīng)”，只是對(duì)各種企業(yè)和相應(yīng)職位有個(gè)大概的了解，花拳繡腿、夸夸其談?wù)呔佣啵覍?duì)待遇福利要求較高。人才市場上不能說沒有人才，但合乎自己企業(yè)需要的管理人才微乎其微。因?yàn)檎嬲袑?shí)力的人才絕無可能到“市場”上出賣自己，多數(shù)都在現(xiàn)有的崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作，當(dāng)現(xiàn)有崗位無法實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值時(shí)，也被別的企業(yè)“挖”走了。經(jīng)常在“市場”上推銷自己的人，往往是眼高手低自詡為“能人”的人，他們諳熟市場價(jià)格，收入期望值高，通過跳槽方式提高自己的身價(jià)，這種人歸屬感弱，忠誠度低。能力結(jié)構(gòu)上，見識(shí)多但系統(tǒng)知識(shí)差;有的自恃清高，不善與人相處和溝通，甚至比較偏執(zhí)。
長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢中心著名民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，市場上不是沒有人才，是找不到拿來就可用的人才，很難有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不會(huì)輕易放他走;如果放他走，要么不拔尖，而自認(rèn)拔尖;要么“道”不行，難以與人相處;要么價(jià)高的離譜，上家只能忍痛割愛。
二、“造人”之利：
“孩子還是自己的好”，本企業(yè)的員工，最了解自家的情況，熟悉企業(yè)流程和產(chǎn)品，有較好的人脈基礎(chǔ)，有相融的價(jià)值觀，認(rèn)同企業(yè)的文化。因此，要多培養(yǎng)和使用“自家的孩子”。其實(shí)，如果改變思路，加強(qiáng)培養(yǎng)，完全可以從自己的員工中培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。“自己的孩子”，雖然有這樣那樣的的缺點(diǎn)，但比較好溝通，更容易有針對(duì)性的進(jìn)行幫帶，往往對(duì)待遇不會(huì)太計(jì)較，因?yàn)?ldquo;培養(yǎng)、使用”是企業(yè)給他最大的福利!
加強(qiáng)帶教和培養(yǎng)，讓自己的孩子快速成長，需要解決認(rèn)識(shí)問題：別太急功近利，老覺得培養(yǎng)人才吃虧，想直接引進(jìn)直接受益。要知道人才不是別人培訓(xùn)好了你拿來用的，是自己在實(shí)踐中培養(yǎng)出來的。“天下沒有免費(fèi)的午餐”。都想用現(xiàn)成的人才，沒人去培育人才，就永遠(yuǎn)沒有人才可用!你不培養(yǎng)，別人也很少為你培養(yǎng)，其結(jié)果是花較大價(jià)錢引進(jìn)的不僅難于合乎要求，更重要的忠誠度低，剛剛適應(yīng)了工作，說不定又找了新東家。自己培養(yǎng)的人才，雖然需要經(jīng)過一兩年的培訓(xùn)，但往往可以較長時(shí)間在本公司服務(wù)，只要基本條件滿足，跳槽的可能性小得多。
民營家族企業(yè)“造人”之道
一、選材之道：
什么人不適合培養(yǎng)當(dāng)管理人員?一：對(duì)股東、對(duì)公司的忠誠，忠誠是人類最重要的美德之一，是一種美好的品性，是對(duì)歸屬感的一種確認(rèn)。二：談不出問題或每次談的都是別人已經(jīng)看到或談過的問題;三：是每次都是帶著問題而不是帶方法來的人;四：只知道揣摩上司意圖和只順著上級(jí)意圖辦事的人;五：是永遠(yuǎn)都讓老板或上司來協(xié)調(diào)關(guān)系而不會(huì)自己去協(xié)調(diào)的人。
這些情況要通過細(xì)致的了解和一對(duì)一面對(duì)面的溝通后才能掌握。
二、摒棄“教會(huì)徒弟，餓死師傅”：
帶教和培養(yǎng)下屬是合格管理者的重要工作。那種“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的觀念不僅陳舊落后，而且是缺乏自信的表現(xiàn)。真正愛學(xué)習(xí)的人才能帶教出合格的徒弟，要給別人一碗水，自己至少要有一桶水，帶教別人會(huì)促使自己加強(qiáng)學(xué)習(xí)。老師和學(xué)生同學(xué)習(xí)共進(jìn)步，老師的收益會(huì)更大，因?yàn)槔蠋煹慕?jīng)驗(yàn)更多、思維更開闊。徒弟會(huì)的越多，師傅就越超脫，學(xué)習(xí)的時(shí)間和精力也越多。所以，教好徒弟實(shí)在是一項(xiàng)雙贏且更有利于事業(yè)的大事，沒有理由拒絕它。
三、先“傳道”后“授業(yè)”：
態(tài)度比方法更重要。在中國應(yīng)試教育的大環(huán)境下成長起來的人，帶教最重要的不是工作方法，而是先培養(yǎng)良好的心態(tài)：敢于負(fù)責(zé)，遇事不推諉;知難而上，有了問題找方法不找借口;善于溝通，能找準(zhǔn)自己的定位;有全局觀念，心胸開闊;遵守規(guī)則，堅(jiān)持原則等，然后才是具體的工作方法，先“傳道”后“授業(yè)”，也就是民企治理專家曾水良老師所說的“道”和“術(shù)”的關(guān)系(詳見曾水良培訓(xùn)課程：管理者的修煉)。
四、建立后備人才庫，制定培養(yǎng)使用計(jì)劃：
(1)本人報(bào)名。一個(gè)有意愿在本公司長期服務(wù)和有進(jìn)取心的人才有培養(yǎng)價(jià)值。
(2)經(jīng)過文化和素質(zhì)考核后確定人選。找本人談話進(jìn)行面試和通過直接上級(jí)和周圍員工了解。
(3)定期組織培訓(xùn)和考試，培訓(xùn)的過程就是系統(tǒng)的帶教過程。
(4)允許他們列席公司相應(yīng)級(jí)別的管理會(huì)議，觀摩學(xué)習(xí)。
(5)合理使用�？梢韵仍谀陈毼灰娏�(xí)，然后試用，最后任職。
五、培養(yǎng)下屬的基本方法：
一是送出去學(xué)習(xí);二是本公司授課;三是日常工作中的帶教。日常中帶教是最重要最切合實(shí)際也是收益最大的。長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢中心著名民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，教育員工的教材一定要自己編，拿自己公司的問題、案例、發(fā)生過的問題進(jìn)行解剖印象最深刻�？梢砸皇乱蛔h，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，讓他自己從中感悟?qū)﹀e(cuò)及原因，找到最佳的解決方案或預(yù)防的方法。也可以利用開會(huì)、談話等時(shí)機(jī)，有針對(duì)性的剖析一兩個(gè)案例，讓大家掌握基本的分析問題的思路和方法。
六、培養(yǎng)下屬因勢利導(dǎo)：
帶教下屬既要教他應(yīng)該做什么，怎么做?更要讓他懂得不能做什么，為什么?下屬的水平是領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)帶教的結(jié)果。如果一個(gè)下屬已經(jīng)跟你工作一年以上，心態(tài)和能力水平還提高不大，那說明上級(jí)的心態(tài)或水平不行，或根本不關(guān)心下屬。長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢中心著名民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，教會(huì)下屬管理工作的基本套路：“溝通――對(duì)接――承諾――跟蹤――落實(shí)――點(diǎn)評(píng)”。在接受和交待工作事項(xiàng)時(shí)，要準(zhǔn)確溝通，防止理解偏差，產(chǎn)生歧意;為了準(zhǔn)確對(duì)接，防止錯(cuò)位，請(qǐng)對(duì)方重述一遍，確認(rèn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，保證對(duì)接嚴(yán)實(shí);明確任務(wù)后，承諾完成時(shí)間和進(jìn)度;適時(shí)跟蹤進(jìn)度情況，不要已到時(shí)限才去跟蹤;落實(shí)到位后，進(jìn)行檢查并點(diǎn)評(píng)，將整個(gè)套路形成封閉的圓環(huán)(詳見曾水良培訓(xùn)課程：民營家族老板授權(quán)之道)。
民營家族企業(yè)“用人”之道
一、制定長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略：
完善的人才結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)性，建立選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。避免長期對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)偏低。企業(yè)的人力資源管理主要就是解決各級(jí)員工的“能力”和“愿力”問題。人力資源管理系統(tǒng)的須建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上(詳見曾水良培訓(xùn)課程：民營家族戰(zhàn)略人力資源管理)。
二、人才機(jī)制市場化：
一是表現(xiàn)在人才要有流動(dòng)和活動(dòng);二是但不要過分強(qiáng)調(diào)自己培養(yǎng)人才;三是完善企業(yè)內(nèi)部人才競聘的機(jī)制，避免論資排輩現(xiàn)象。否則很難留住人才。沒有市場，就無法建立競爭機(jī)制，也實(shí)現(xiàn)不了效率。這里的市場有雙層含義：包括民營企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。
三、認(rèn)同的文化的建設(shè)：