引導(dǎo)語(yǔ)：惠普企業(yè)是現(xiàn)在發(fā)展較好的電腦公司，那么該企業(yè)的CEO赫德為何說(shuō)企業(yè)文化是個(gè)很有趣的詞？我們通過(guò)下文的對(duì)話了解。
GE: 首先祝賀你在過(guò)去一年多的成績(jī)。你被視為一個(gè)超級(jí)銷售，惠普在過(guò)去一年間的成就也被人們概括為得益于你對(duì)銷售部門(mén)的大力改造。是這么簡(jiǎn)單嗎?長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，你認(rèn)為改善銷售就能夠讓惠普恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力嗎?
赫德：簡(jiǎn)單回答你的問(wèn)題，答案是不�；萜兆龅暮芎�，是因?yàn)槲覀兊氖杖朐谠鲩L(zhǎng)，而且實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的同時(shí)，成本控制做得同樣出色。當(dāng)你同時(shí)做到這兩點(diǎn)，股票的回報(bào)就會(huì)超出你的想象。
GE: 在你決定成為惠普的新CEO時(shí)，是否已經(jīng)有了一份戰(zhàn)術(shù)書(shū)，還是進(jìn)入惠普后才逐漸找到方法?
赫德：沒(méi)錯(cuò)，CEO有義務(wù)為公司起草能夠反映高管和董事會(huì)成員思路的戰(zhàn)略計(jì)劃。但是，CEO的職責(zé)其一是根據(jù)公司的現(xiàn)狀，為公司找到目標(biāo)，并找到通向那一目標(biāo)的最有效的路徑。其次，找到執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選。此外，執(zhí)行的時(shí)候，不停根據(jù)市場(chǎng)和股東預(yù)期進(jìn)行調(diào)整。
制定戰(zhàn)略時(shí)，你能從董事會(huì)上得到很多信息，也可從其歷史找到靈感。真正進(jìn)入狀態(tài)的方法是不斷地與人見(jiàn)面，不斷地交談，然后深入理解這些問(wèn)題。就是說(shuō)，你永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)所有事情都很有把握。我不能說(shuō)自己有一個(gè)具體的戰(zhàn)術(shù)書(shū)，只有個(gè)大概。但我可以說(shuō)在學(xué)習(xí)過(guò)程中，我在不斷地修正自己的判斷。
惠普在宣布重組的時(shí)候是7月19日，我在3月29日就任。在這四個(gè)月中，其實(shí)是少于四個(gè)月，我?guī)缀跻恢痹谛拚约旱南敕�。直覺(jué)在某些方面是對(duì)的，有些則不是，我進(jìn)入惠普那一天起就不斷改變自己的觀點(diǎn)。比如之前無(wú)論我怎么猜測(cè)惠普有多少技術(shù)，事實(shí)上，總比我能想到的要多。對(duì)此，我非常驚訝。我曾經(jīng)閱讀到一些關(guān)于惠普的負(fù)面報(bào)道，我以為公司的活力和士氣將會(huì)低沉。但是，我錯(cuò)了。公司充滿活力。員工們努力改善公司的熱情非常高昂。越多地闡釋公司要努力達(dá)到的那些遠(yuǎn)大目標(biāo)，他們的士氣越高。那是一種令人十分欣慰的意外。還有其他美好的事，顧客喜歡惠普。他們希望我們贏。他們希望我們能做更多。這些美好的意外，如果不與具體的人接觸是不會(huì)得到的。
GE: 作為空降兵，你沒(méi)想一上任就做點(diǎn)讓人印象深刻的事情?
赫德：讓人印象深刻的事情?不，不。聽(tīng)我說(shuō)，你做的任何事情，都應(yīng)該是從公司角度出發(fā)。你關(guān)注的是公司，而不是自己。如果急著做些讓人印象深刻的事，我想那意味著你在為自己考慮。我覺(jué)得還是得把公司放在第一位。公司做好了，一切都會(huì)變好。所以如果CEO不夠偉大，這個(gè)公司也不會(huì)偉大。如果公司變得偉大，公司所有的內(nèi)部事務(wù)才能良好地運(yùn)行。
GE: 你如何在進(jìn)行從下而上的改革時(shí)兼顧效率和士氣?
赫德：沒(méi)錯(cuò)，這是個(gè)問(wèn)題。到了今天我們還在為此努力�；萜者@樣規(guī)模的公司最大的問(wèn)題在于員工是否明白決策的背景。我一直以來(lái)的經(jīng)驗(yàn)就是告訴員工全部事實(shí)。他們是聰明的，他們完全知道什么是不對(duì)的，他們知道如何做得更好，他們知道什么事情效率最低，他們知道管理層對(duì)他們隱瞞了什么，他們知道一切。他們不知道的就是全局。如果一個(gè)公司有七到八個(gè)層級(jí)，你到第八層，你可能都看不見(jiàn)決策原來(lái)的樣子。在那里，貌似愚蠢的決策反而可能是一個(gè)好的決策。所以你需要知道這些決策所在的全局背景。我昨天和一些員工交談，大部分時(shí)間在解釋我們做的一些決策。為什么我們?cè)谝恍┑胤酵度胭Y金?為什么我們?cè)谝恍┑胤较鳒p成本?交流的越多，員工的士氣越高。越多地闡釋我們所做的一切，他們就變得越有活力。
比如你改變流程。企業(yè)總在想如何將工作完成，不去管流程是多么地糟糕。通常員工非常聰明，他們找到理順流程達(dá)成目標(biāo)的方法。但是當(dāng)你改變流程時(shí)，他們反而一下子不知道怎么完成工作。我的意思是員工需要時(shí)間去明白如何去完成工作。讓所有人明白你的決策是一個(gè)艱苦的工作，但我們很高興去做這樣的工作，我們的員工也同樣興奮。
GE: 至今為止，你所做似乎都是運(yùn)營(yíng)而非戰(zhàn)略上的調(diào)整。你不考慮戰(zhàn)略變革嗎?
赫德：你不能制定那種不能執(zhí)行的，只能看的戰(zhàn)略。我看世界的方法很簡(jiǎn)單：戰(zhàn)略既是你的目的，也是一種闡釋能力――采取怎樣的步驟取得進(jìn)展。我們是否調(diào)整了銷售戰(zhàn)略?是的。我們是否調(diào)整了IT戰(zhàn)略?是的。我們的人力資源戰(zhàn)略也已經(jīng)改變很多。如果你想問(wèn)的是我對(duì)是否覺(jué)得惠普對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)變化有所捕捉，我也覺(jué)得惠普對(duì)市場(chǎng)的判斷很好。
GE: 在你加入惠普以前，很多人都在討論分拆打印機(jī)業(yè)務(wù)。但現(xiàn)在人們似乎都忘記了這個(gè)要求，你是如何做到讓人們?nèi)绱私⊥?
赫德：我覺(jué)得那些話真正的意思是：“我們對(duì)惠普的表現(xiàn)很不滿意。做些事情吧。任何都可以。分拆一些業(yè)務(wù)，或者收購(gòu)一些業(yè)務(wù)，無(wú)論什么都行。只要做點(diǎn)什么。”這只是因?yàn)槿藗兂錆M了挫敗感。我相信只要人們看見(jiàn)你在使公司進(jìn)步，他們就會(huì)把注意力放在已取得的進(jìn)步上，那些為改變而改變的人會(huì)減少。
當(dāng)然，從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，我們還需要證明惠普目前的資產(chǎn)組合作為一個(gè)公司，它的戰(zhàn)略定位是對(duì)的。我想規(guī)模帶給我們的杠桿優(yōu)勢(shì)是巨大的。當(dāng)你從戰(zhàn)略層面看一看作為一家年收入910億美元的公司的優(yōu)勢(shì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)從服務(wù)范疇、資本結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上，規(guī)模都很重要。如果事實(shí)證明規(guī)模不是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，各種各樣的爭(zhēng)議又會(huì)接踵而至。
GE: 郭士納曾經(jīng)說(shuō)，如果變革的成功來(lái)的太早，副作用就是會(huì)讓文化變革的工作變的很難。你怎么處理企業(yè)文化問(wèn)題?
赫德：文化是個(gè)有趣的詞，我一直都不完全清楚它的含義。我想如果你把成功定義成一個(gè)短期目標(biāo)的完成，結(jié)果就會(huì)像就你所提到的那樣。我們想建立的目標(biāo)可不止針對(duì)一個(gè)季度，也不是針對(duì)一年。我昨天跟員工也是這么說(shuō)的。如果你讓他們持續(xù)關(guān)注更遠(yuǎn)的目標(biāo)，這就是一個(gè)馬拉松，而不是沖刺跑。我覺(jué)得恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)法是，我一到這里，公司就以沖刺的速度恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力，以準(zhǔn)備跑馬拉松。
你知道，我剛到惠普的時(shí)候，公司里有許多噪音，所以我得立即改善些事情，才能把它們徹底置之腦后。現(xiàn)在我覺(jué)得我們已經(jīng)恢復(fù)了不少競(jìng)爭(zhēng)力。一旦我們完成第一步，我們還是想跑一個(gè)馬拉松。
我想我們需要同時(shí)做好兩件事情：長(zhǎng)期和短期。我們的增長(zhǎng)要像成本控制那樣出色。在戰(zhàn)略上，在運(yùn)營(yíng)上，我都想做好。優(yōu)秀的企業(yè)在一個(gè)階段做好一件事。偉大的公司能在同一時(shí)間做好所有的事情。我們想做偉大的公司。
在惠普我想建立的文化是，我們可以同時(shí)談?wù)摮杀竞驮鲩L(zhǎng)。我喜歡這樣的會(huì)議――談?wù)撐宸昼娫鲩L(zhǎng)，接著討論五分鐘成本。因?yàn)樗麄冎莱杀竞驮鲩L(zhǎng)是可交替的。他們也可以交替地談短期或者長(zhǎng)期目標(biāo)，交替地談戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)。我們想讓公司形成充滿責(zé)任感的文化――知道誰(shuí)在負(fù)責(zé)執(zhí)行這些戰(zhàn)略，誰(shuí)在執(zhí)行這些運(yùn)營(yíng)任務(wù)，并且讓世界上最好的員工來(lái)完成這些任務(wù)。
我不知道我所指的是不是就是文化。我覺(jué)得文化是一個(gè)比較難以描述的詞。如果你去查一下詞典，這個(gè)詞的解釋可能有點(diǎn)空泛。我們希望建立一種明確的體制：什么是我們想做的，什么是我們要付出的，衡量體系是什么。
GE: 去年你把銷售團(tuán)隊(duì)下放到三個(gè)不同的部門(mén)，最近你重新將其運(yùn)營(yíng)職能又整合起來(lái)。在這樣的調(diào)整背后有什么邏輯?或者只是試著看看這樣做效果是否好?
赫德：(笑)沒(méi)有特定的邏輯，只是想試著看看這樣做效果是否好。
GE: 你是否有一個(gè)理想的公司架構(gòu)?
赫德：知道嗎，我想關(guān)于銷售團(tuán)隊(duì)的組織問(wèn)題此前已經(jīng)被談的太多。我們?cè)幸粋�(gè)叫做CSG的大部門(mén)負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的銷售，但這其實(shí)仍未攸關(guān)所有人，仍有部門(mén)有自己的銷售人員。所以我們現(xiàn)在在做的就是，讓每個(gè)銷售部門(mén)擁有自己的銷售隊(duì)伍，但作為一個(gè)整體確保彼此間的合作。
相信我，沒(méi)有一個(gè)完美的公司模式。所有公司模式，我都能一一指出缺點(diǎn)。你可以去改組公司，以著手解決我給你指出的問(wèn)題，但是當(dāng)你在改組的過(guò)程中，又將有新的問(wèn)題出現(xiàn)。所以每個(gè)公司都有缺點(diǎn)。就像我們這個(gè)。
我們這種模式的缺點(diǎn)在于在相互合作方面還有不足。當(dāng)我們面對(duì)顧客，他會(huì)問(wèn)你是屬于PSG、TSG還是IPG的，其實(shí)他們只想和惠普打交道。所以我們得建立一個(gè)流程，可以讓我們通力合作去準(zhǔn)確了解狀況，如何努力，具體的衡量體系是怎樣的，能最好的為顧客服務(wù)。這才是我們致力要去做到的事情，而不是一次又一次的整頓。就像我剛才說(shuō)的那樣，如果舊模式還不錯(cuò)，我還不如讓它繼續(xù)。因?yàn)楫?dāng)你改變一些事情的時(shí)候，人們會(huì)在一段時(shí)期內(nèi)分散精力。這是一個(gè)大冒險(xiǎn)。
GE: 《華爾街日?qǐng)?bào)》說(shuō)你享受被低估，是這樣么?
赫德：不知道。我想對(duì)公司的狀況現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)是對(duì)的。所以我努力給出實(shí)在的預(yù)期。我不想吹噓那些公司做不到的事情。我想你聽(tīng)到的關(guān)于惠普的一些事情中，一部分只是人們杜撰出來(lái)的。我們有自己的方向，并盡力去做到最好，但我們的目標(biāo)可不是用天花亂墜的財(cái)務(wù)預(yù)期刺激市場(chǎng)。我們要的是達(dá)到我們想要的數(shù)字，這能代表一切言辭。
所以我們并不去自我宣傳。我們只說(shuō)我們正在做什么，我們的使命是什么。我告訴人們即將做什么，我們就會(huì)真正去做什么。如果不是這樣，外界是會(huì)失望的。我并不認(rèn)為這就是低調(diào)。我只想對(duì)我們能做的保持現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。我們也不完全是為長(zhǎng)期目標(biāo)做決策。畢竟有一些股東事實(shí)上只關(guān)心短期利益。所以我的工作就是平衡這兩者。而且這兩件事情必須同時(shí)進(jìn)行。所以我不同意這樣的看法，我們只是保持實(shí)際的態(tài)度，并且盡最大的努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。