德國貝塔斯曼集團是世界上第三大媒體企業(yè)，是擁有50余家子公司的大型跨國出版企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球56個國家和地區(qū)，是名副其實的“傳媒帝國”。貝塔斯曼不遺余力地建設(shè)企業(yè)文化，用企業(yè)價值觀統(tǒng)領(lǐng)員工，構(gòu)建并提升企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)在穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上走向世界。
貝塔斯曼是從兩個重要方面建設(shè)企業(yè)文化的，一是明確并反復(fù)強調(diào)企業(yè)的使命;二是確立并灌輸企業(yè)的共同價值觀。貝塔斯曼的企業(yè)文化，不是“說在嘴上，寫在紙上，貼在墻上”，而是實實在在地貫徹在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營實踐、員工的行為方式之中。被譽為“貝塔斯曼模式”的企業(yè)文化是從萊恩哈德-摩恩掌管貝塔斯曼的1947年開始的，到現(xiàn)在已經(jīng)將近60年了。20世紀50年代，當時擔任公司總裁的萊恩哈德。摩恩認為，由于戰(zhàn)后文化、教育、經(jīng)濟恢復(fù)和發(fā)展的需要，書刊出版工作具有很大的市場潛力。于是貝塔斯曼擴大出書范圍，開拓書刊發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，使該公司的業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當時德國經(jīng)濟困難，大多數(shù)讀者無錢購買昂貴的書籍，貝塔斯曼看準了這個需求，提出了響亮的口號：“不以贏利為目的，而是使越來越多的人喜愛閱讀書刊”。從戰(zhàn)后第一次法蘭克福國際圖書博覽會上得到啟發(fā)，為了增加圖書銷售額，貝塔斯曼開始創(chuàng)建圖書俱樂部。過去，讀者必須到書店才能買到書;現(xiàn)在，圖書直接送到讀者手中。貝塔斯曼把德國所有出版過的圖書加以篩選，幫助大眾確認最有閱讀價值的圖書，以減少購書的盲目性。只要是圖書俱樂部的成員，就可以得到貝塔斯曼寄出的圖書目錄和內(nèi)容簡介，而貝塔斯曼則根據(jù)俱樂部成員的反饋，將需求量較大的圖書制成簡裝的普及本，直接送到讀者手中。最初，由于參加俱樂部的人很少，所以出書往往虧本，貝塔斯曼仍然堅持不懈。這一做法很快受到讀者歡迎，圖書俱樂部迅速發(fā)展，公司業(yè)績蒸蒸日上，實力不斷壯大。這個稱作“貝塔斯曼讀者圈”的圖書俱樂部于1950年6月成立， 6個月后，讀者圈已有5.2萬名會員，12個月后，更是達到了10萬人。1954年，讀者圈迎來了第100萬名會員。1960年，這個數(shù)字已攀升到300萬。貝塔斯曼這一創(chuàng)新的做法迅速擴展到國外，圖書俱樂部不僅遍布德國境內(nèi)，而且還分布于19個國家和地區(qū)，并且由圖書俱樂部擴展到唱片俱樂部，乃至傳媒俱樂部。現(xiàn)在，貝塔斯曼傳媒俱樂部在全世界擁有4000萬名會員，成為現(xiàn)代傳媒大王貝塔斯曼的奠基石。
對于貝塔斯曼來說，“盈利、利潤以及銷售額盡管重要，但并不是企業(yè)行為的目標，對公共利益的貢獻才是企業(yè)的使命”。企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟組織，這大概是天經(jīng)地義的概念。貝塔斯曼卻認為這“并不是企業(yè)行為的目標”，貝塔斯曼要“通過為全球客戶提供信息、教育及娛樂等服務(wù)的手段，達到為社會發(fā)展做出貢獻的根本目標”。這樣的理念似乎與常理相悖，然而，貝塔斯曼正是靠著“為社會發(fā)展做出貢獻”的信念取得蒸蒸日上的發(fā)展。這其中的道理需要我們仔細體味和認真感悟的。
核心價值觀是一個企業(yè)作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標準。貝塔斯曼的核心價值觀包括12個方面。
(1)團隊關(guān)系。貝塔斯曼企業(yè)文化的基礎(chǔ)是團隊精神。在顧及員工與公司兩者共同利益的原則上，企業(yè)提倡相對獨立、彼此信任、賦予職責(zé)、參與交流，共同決策，并分享成功喜悅。企業(yè)的報酬制度根據(jù)公司業(yè)績、個人成績加以評估并給予獎勵，這也是在同行業(yè)中頗具競爭力的一點。這也是貝塔斯曼“共同價值高于個人價值”原則的體現(xiàn)。員工的報酬首先決定于公司的業(yè)績，然后才是個人的成績，這樣員工與企業(yè)形成了“利益共同體”。
(2)認可與鼓勵。貝塔斯曼堅信獨立性可驅(qū)使員工主動自覺、不斷創(chuàng)新。創(chuàng)造性的勞動會得到公司的認可和鼓勵，受到鼓舞的員工是推進企業(yè)發(fā)展的堅實力量。貝塔斯曼作為媒體產(chǎn)業(yè)特別強調(diào)創(chuàng)造性思維的應(yīng)用，“人”是企業(yè)最重要的資源，傳媒業(yè)的員工都是有知識、有個性的人，應(yīng)尊重個人，鼓勵創(chuàng)新。從20世紀50年代末，萊恩哈德。摩恩在公司內(nèi)部實行“利潤分享”的新舉措。貝塔斯曼主動讓員工參加公司的盈利分成，并享有購買股票的優(yōu)先權(quán)，讓員工再將這筆資金投入公司以求發(fā)展。至今貝塔斯曼有將近30%的股票是由在職職工掌握的。
(3)主人精神。貝塔斯曼期望全體員工充分運用公司賦予的責(zé)權(quán)，一如公司主人般肩負起開創(chuàng)、領(lǐng)導(dǎo)的重任。同時相信，這也將幫助員工在個人職業(yè)生涯中取得成功，日趨完善。為了鼓勵員工及其家人發(fā)掘新媒體的多樣性，從2001年3月起，貝塔斯曼在公司內(nèi)部開展“人人有電腦”運動。該運動啟動后，五萬名貝塔斯曼員工收到了免費聯(lián)網(wǎng)的個人電腦，由應(yīng)運而生的“行星B”門戶網(wǎng)站提供來自全球媒體的新聞、實用信息，并在11個不同國家的站點上以五種語言提供娛樂內(nèi)容。為此，貝塔斯曼投入了9000萬歐元，成為首家在全球范圍內(nèi)實行這一項目的公司。
(4)權(quán)力下放。權(quán)力下放是貝塔斯曼成功的關(guān)鍵之一。各個經(jīng)營單位在最大限度內(nèi)享有自主權(quán)，作為企業(yè)的主人應(yīng)該自覺鍛煉領(lǐng)導(dǎo)才能，開發(fā)市場內(nèi)容、人力資源、樹立經(jīng)營目標、肩負產(chǎn)品銷售職責(zé)。要在日益變化、競爭激烈的市場中立于不敗之地，就一定少不了權(quán)力下放帶來的靈活性、責(zé)任感和高效性。1959年，萊恩哈德。摩恩倡導(dǎo)了分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，成立了獨立利潤中心。1960年，他將公司基本信念整理成“貝塔斯曼原則和企業(yè)結(jié)構(gòu)”。
(5)合作精神。在享有企業(yè)主人自主性的框架上，公司的主管層亦有責(zé)任將合作精神廣泛推行，即確保公司行為有益于貝塔斯曼集團利益，同時顧及合作伙伴的利益。從貝塔斯曼進軍中國的歷程，人們可以看到貝塔斯曼與美國傳媒開拓中國傳媒市場的戰(zhàn)略有明顯不同。“謀定而后動”和“蓄勢待發(fā)”是貝塔斯曼的最大特點，它總是在把一個戰(zhàn)略的優(yōu)點研究清楚之后，再采取行動。而在事先，它能耐心等待，采用低調(diào)的“蠶食”的方式，尋找東西方文化的結(jié)合點。貝塔斯曼不僅向中國出口傳媒產(chǎn)品，還與中國伙伴合作制造適合中國市場的傳媒產(chǎn)品，并通過各種文化和公益活動提升自己的形象，這是一種經(jīng)營本土化的戰(zhàn)略。
(6)員工發(fā)展。貝塔斯曼致力于挖掘具有創(chuàng)造才能、主人翁精神的一流專業(yè)人員，并根據(jù)個人潛能及其表現(xiàn)，給予相當?shù)陌l(fā)展機會。對于長期雇員，貝塔斯曼會考慮多種提升，而不拘于原部門、國界和生產(chǎn)領(lǐng)域。貝塔斯曼選拔管理者一般有四條標準：第一，是否以誠信為本，德才兼?zhèn)?第二，是否具有強烈的變革創(chuàng)新精神，因為管理者要時刻面對不同的挑戰(zhàn);第三，要有很強的團隊合作精神，懂得為別人著想，能藝術(shù)地處理人與人之間的沖突;第四，要有強烈的主人翁精神。
(7)客戶至上。客戶至上始終是貝塔斯曼的產(chǎn)品與服務(wù)之根本。為此，公司不斷提高質(zhì)量標準、工作流程，從而與客戶保持良好關(guān)系。根據(jù)客戶需求不斷更新、開拓是貝塔斯曼每個經(jīng)營個體制勝的關(guān)鍵。在貝塔斯曼內(nèi)部，不同的機構(gòu)在始終如一地堅持著自己的商務(wù)模式并把自己的商務(wù)服務(wù)做到一個非常深入和細致的程度。貝塔斯曼始終本著為客戶服務(wù)的信念，在最大范圍內(nèi)致力于多方位職能的實現(xiàn)：高品質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)核心;一流服務(wù)的提供者;努力成為讀者、觀眾和時尚人群心目中最具吸引力的“磁石”;頂尖創(chuàng)新者與管理者的成長家園等。因而，作為媒體領(lǐng)域的核心，貝塔斯曼以企業(yè)內(nèi)部合作關(guān)系為基礎(chǔ)，在市場和外界新聞的監(jiān)督之下，為社會服務(wù)提供了保證。
(8)人才家園。貝塔斯曼致力于保護人才資源，并為之建設(shè)一個吸引藝術(shù)家、作家等有創(chuàng)造天賦人才的家園，且為他們提供藝術(shù)與商業(yè)雙重發(fā)展。貝塔斯曼有廣泛的繼續(xù)教育和培訓(xùn)計劃，從計算機輔導(dǎo)到專門的貝塔斯曼大學(xué)，以使執(zhí)行官們能出于知識認同、分享、激勵的目的，強化與世界各地員工的連接網(wǎng)絡(luò)。
(9)包容性。貝塔斯曼各個部門的業(yè)務(wù)發(fā)展中，始終體現(xiàn)極大的包容性，因而不會干涉藝術(shù)創(chuàng)作、文化表達的自由性。在各個地區(qū)，貝塔斯曼擁護當?shù)氐拿裰髋c人權(quán)，尊重當?shù)貍鹘y(tǒng)文化及其價值意義。作為一家全球性的跨國公司，貝塔斯曼在開拓市場的同時，非常重視各國的實際情況，在將經(jīng)營內(nèi)容“本土化”的前提下，尊重當?shù)孛褡寰�、文化遺產(chǎn)和人民生活，并努力為溝通各國文化交流，發(fā)揚各國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的工作敬獻綿薄之力。
(10)民族傳統(tǒng)。貝塔斯曼的經(jīng)營活動遵循法律精神，恪守各項章程。貝塔斯曼推崇高尚的民族精神，并要求每一位員工以此為準則;貝塔斯曼抵制任何形式的歧視與欺壓，要求員工忠于公司、真誠相待，并具有社會責(zé)任感。不事張揚，務(wù)實認真，這種近乎口號的概括其實很樸實地展示了德國人的性格。用這種性格描述貝塔斯曼，同樣十分準確。貝塔斯曼什么也沒說就在中國干了起來，等中國同行們回過味來并知道害怕的時候，貝塔斯曼已經(jīng)擁有了150萬中國會員。可以說，這種發(fā)展是加速度的。
(11)社會義務(wù)。貝塔斯曼深知媒體產(chǎn)業(yè)與經(jīng)濟成效對履行社會義務(wù)的重要性。因此貝塔斯曼致力于為促進社會安定發(fā)展而努力。“萊恩哈德-摩恩基金”每年在全球范圍內(nèi)資助通過創(chuàng)新手段為社會造福的個人。萊恩哈德-摩恩提倡社會機構(gòu)和組織應(yīng)具有社會責(zé)任感，不斷進行有目標的改革，盡力為社會多做貢獻。“萊恩哈德-摩恩基金”每年將授予5至7位從世界各地選拔出來的社會精英。
(12)持久與獨立。貝塔斯曼努力保持獨立、持續(xù)發(fā)展。作為企業(yè)的主要股份擁有者，貝塔斯曼基金會將繼續(xù)協(xié)助社會發(fā)展與制度完善。貝塔斯曼重視研制和開發(fā)電子讀物，在國際電子出版物市場上占有大約6%的市場份額，但貝塔斯曼始終把紙介質(zhì)書刊的出版作為支柱性業(yè)務(wù)。貝塔斯曼通過不斷努力，現(xiàn)已占有歐美圖書市場15%的份額。
企業(yè)文化，特別是核心價值觀，是基于特定市場、用戶價值、企業(yè)歷史、文化背景，經(jīng)過一段時間經(jīng)驗和知識的積累建立起來，這意味著企業(yè)要經(jīng)過漫長的、艱苦的建設(shè)過程才能得到的，而且這一過程并無捷徑可尋，需要耗費相當?shù)臅r間和花費高昂代價。我們的企業(yè)要擯棄對于企業(yè)文化膚淺的認識和急功近利的做法，從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，扎扎實實地建設(shè)企業(yè)文化，穩(wěn)步地構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力，中國企業(yè)才有可能走向世界。