企業(yè)文化從血腥競爭走向價值競爭的過程

　　為何企業(yè)文化？企業(yè)文化的體現在物質文化、行為文化、制度文化和精神文化的一種有特色和個性的文化。一位老總說過這樣一句話：“我們生產的不是冷冰冰的產品，而是有血有肉東西，我們在產品上面注入了我們的情感！”。也就是說企業(yè)賣產品，即是賣企業(yè)的文化。

　　企業(yè)生產經營的過程，是一個逐利的過程。追求利潤最大化，是每個企業(yè)的選擇。在當前市場競爭白熱化的今天，市場已被細分。這就需要企業(yè)來自分析競爭的幾個方面：現有競爭者、潛在競爭者、替代產品的壓力和上游供應商的議價壓力。同時，也應細分用戶群：主要用戶、零星用戶和最終用戶，考慮流通環(huán)節(jié)的接受力。于是，我們很容易走進一個誤區(qū)：產品賣出去了，企業(yè)有競爭優(yōu)勢；產品賣不出去，企業(yè)缺乏競爭機制。看上去正確的戰(zhàn)略卻在銷售環(huán)節(jié)上出現了偏差。憑訂單銷售，是企業(yè)理想的經營境界。而事實在一些企業(yè)內部，卻根本做不到這一點。市場用戶的需求，往往是呈波浪型的，時而低谷，時而井噴，考量企業(yè)對外部市場的預測和前瞻性；同時，也考量企業(yè)的資金投入、設備投入、技術投入和人力資源投入等。企業(yè)文化的導向性作用，恰恰體現在一個企業(yè)在生產經營中與用戶之間的一種無聲的交流。

　　企業(yè)文化的價值取向，體現了員工的總體價值取向，這是無疑的。市場經濟的多元化，又使各個企業(yè)的文化各具特色。而那種照搬照套的“拿來主義”，是缺乏鮮活的生命力的。企業(yè)文化的平臺是建立在員工的道德觀、人生觀、價值觀和世界觀基礎之上的。企業(yè)文化的傳承和積淀，需要員工有一個共同的認同感和自我約束力。人是企業(yè)的主體，離開了人，企業(yè)就失去了存在的價值。物產是看得見的實物，文化是一種精神、制度載體。在血腥的、傳統(tǒng)的競爭中，企業(yè)往往忽視了員工的作用，而忙碌于沒有硝煙的戰(zhàn)場疲于奔命。其結果往往不盡人意。今天，聞名遐邇的海爾公司，在八十年代張瑞敏接手時，其管理制度的簡約是五十規(guī)定，其中一條：“在工房內不準大小便”。我們今天忍俊不禁的條款，卻在當時非常適用——關鍵在于執(zhí)行和遵守。近年來，張瑞敏獨創(chuàng)的斜坡理論充滿了人文色彩和企業(yè)文化底蘊。一個人在斜坡上向上推動著大球，預示著企業(yè)與人的關系：進則生、停則衰、退則亡。由此可見，企業(yè)文化不僅屬于思想范疇，也是屬于行為范疇，更是屬于價值范疇。

　　毛澤東同志說過：“一支沒有文化的`軍隊，是一支愚蠢的軍隊�！毖影矔r期，毛澤東采納了李鼎銘先生的建議，實行精兵簡政。在楊家?guī)X除了五大書記、幾個簡單的中央機構外，還有一座馬列主義學院。人不可謂之不精。然而，人的素質卻相當高，多是些吃過洋面包、喝過牛奶的學者型人才。在馬列學院學習需要五年時間。五年夠得上研究生學歷了。天寶物華，才能跳出周期率的怪圈。孟子說：“天降斯人于大任，勞其筋骨，餓其體膚，空泛其身”。換言之，企業(yè)文化的形成是一個歷練的過程，是一個不斷傳承和揚棄的過程。這個過程即是去粗取精，去偽存真的過程。同時，也是一個企業(yè)文化的再造過程。

　　企業(yè)文化的深淺度的決定了一個企業(yè)的競爭力。員工的素質包括以下內個方面：知識、技能、思想等，這三個大的方面決定了員工的價值取向。“品牌的一半是文化”。員工不僅是企業(yè)文化的推崇者，也是企業(yè)文化的創(chuàng)造者。強勢企業(yè)十分重視人的創(chuàng)新意識，這種創(chuàng)新首先是思想觀念的創(chuàng)新，然后再是知識的創(chuàng)新、技術的創(chuàng)新。創(chuàng)新并非是資金的技入，或另辟蹊徑，而是在現有基礎上的突破。只有不斷地突破、超越，才能使企業(yè)產生洗新革面的變化。例如，當前一些企業(yè)實行年薪制、技術入股獎勵等形式，無疑刺激了員工積極性和價值取向。

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