大多數(shù)高管都懂得敏捷性對公司未來的意義。那相對不那么好的消息是什么呢?意識到敏捷性的需求和有計劃地持續(xù)采取行動以便在未來成為真正敏捷的組織，這兩者之間還有很大的差距。以下是小編為大家整理的相關培訓發(fā)展文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　如何培養(yǎng)真正敏捷的企業(yè)特質(zhì)

　　要讓規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復雜的公司變得敏捷從來就不是一件容易的事。當我們在2010年以變革為主題對各企業(yè)高管進行問卷調(diào)查時，近半數(shù)的受訪者對于公司快速行動以利用市場變遷或服務于新客戶的能力都沒什么信心。有一半受訪者不相信他們的組織文化有足夠的適應能力去做出積極響應。當我們在2012年為《企業(yè)敏捷性：六招馴服波動性》(Corporate agility： Six ways to make volatility your friend) 的特別報告與高管們交談時，我們聽到他們總是不斷為公司快速行動的能力而擔心——以及倍感受挫。高管們傾向于將不確定性視為限制而不是機會。

　　那么如今情況又如何呢?好消息是，大多數(shù)高管都懂得敏捷性對公司未來的意義。那相對不那么好的消息是什么呢?意識到敏捷性的需求和有計劃地持續(xù)采取行動以便在未來成為真正敏捷的組織，這兩者之間還有很大的差距。

　　另一個令人振奮的消息是，有些業(yè)界領先者的行動證明，這個差距是可以彌補的。在敏捷性的許多維度上，這些領先者的表現(xiàn)要大大優(yōu)于其他組織。根據(jù)埃森哲最新的研究，這些領先企業(yè)(自述上一財年銷售增幅大于10%)的答復與落后企業(yè)(在上一財年出現(xiàn)負增長)的答復之間存在巨大差異。

　　即使對許多公司來說，敏捷行為的基礎依舊難懂，但我們還是開始總結(jié)出一套一流的實踐，讓這些公司能開始縮小與業(yè)界領先企業(yè)的差距。

　　1. 主動培養(yǎng)經(jīng)驗豐富的、多樣化的管理團隊

　　領導團隊的重要性和參與決策流程的正確人選都是埃森哲研究結(jié)果中顯而易見的主題。

　　總共有52%的受訪者認為恰當?shù)念I導團隊是培養(yǎng)敏捷性的必備條件。此外，有37%的受訪者稱，有效的領導是他們公司能夠妥善應對不確定性的三大理由之一。

　　從觀察者的角度來說，有一點很有趣，就是對于在敏捷性上落后的25%的企業(yè)來說，有效領導力是讓它們覺得對不確定性做好了準備的頭號理由。它們貌似對自己有高于實際水平的評價，并將這種“妥善”的準備工作歸功于穩(wěn)健的領導力。但有意思的是，這些公司對建設高效管理團隊的重視程度低于敏捷性領先的公司(落后者中有44%稱這一點非常重要，而敏捷性領先的公司相對的比例高達62%)。換句話說，在這個所謂的應對不確定性的關鍵領域，落后的公司并沒有進行投入，至少沒有做到應有的程度。

　　領先企業(yè)與落后企業(yè)之間存在的另外一個關鍵差異，是其領導團隊的構(gòu)成。領先企業(yè)招聘的領導者來自于其他行業(yè)的指數(shù)是落后企業(yè)的兩倍。它們還更喜歡交換領導者，從而讓團隊擁有更多樣化的視角和技能。

　　英國翠豐集團(Kingfisher)的案例便很好地展示了公司對頂尖團隊中的成員多樣性進行了清醒的思考——這里的多樣性并非簡單地指性別或國籍，而是經(jīng)驗、技能和視角。這家總部位于英國的家庭裝飾零售商在全球也算是規(guī)模數(shù)一數(shù)二，如今它正在快速進行海外擴張，并努力設法了解如何整合分布廣泛的運營活動。

　　除了集團高管團隊的五名成員之外，其他高級領導者也會組成跨職能團隊以解決問題。集團的總裁伊恩。切希爾(Ian Cheshire)解釋說，這么做的目標是通過“集體智慧網(wǎng)絡”來解決供應鏈優(yōu)化和互聯(lián)網(wǎng)渠道開發(fā)之類的問題。他還說，這種網(wǎng)絡通常是自發(fā)建立的——這是組織架構(gòu)敏捷性的好例子。“過去三年，”切希爾說，“我們的團隊構(gòu)成越來越多樣化，所以我們得到的不只是國際化之后的規(guī)模效應，還有不同視角和經(jīng)驗綜合的多樣化優(yōu)勢。”

　　2. 重視戰(zhàn)略決策

　　來自一流公司的高管稱，他們能正確進行重大決策的能力對于改善組織的敏捷能起到十分重要的作用，58%的受訪者稱，他們認為這種能力非常重要。而在落后的企業(yè)中，只有41%的受訪者持同樣看法。

　　此外，那些形容自己在應對不確定性方面做了非常充分的準備的領先企業(yè)表示，它們能夠區(qū)分戰(zhàn)略決策和運營決策，這種能力是它們能夠做好準備的最主要原因——在領先企業(yè)中，持這種觀點的比例是落后企業(yè)的三倍。

　　全球化酒店管理公司四季集團(Four Seasons)的案例證明，公司清楚地理解了對戰(zhàn)略決策的需求。其領導層從架構(gòu)上確保讓正確的團隊獲得最高的掌控權(quán)，并且讓成員有效合作，解決領導層最迫切關心的問題。高管領導團隊熱衷于確保戰(zhàn)術決策不會妨礙戰(zhàn)略工作的進展。他們已經(jīng)圍繞戰(zhàn)略討論和戰(zhàn)略決策規(guī)劃出了一個戰(zhàn)略，但卻將準備工作、戰(zhàn)略建議和戰(zhàn)術決策分散化。

　　由領導團隊中的成員分別擔任主席的五個委員會負責確保所有需要決策的事項都能快速得到解決，并負責判斷是否需要將一些特定的問題提交給全體高管領導團隊來決定。這能大大免除團隊負擔，專注于處理左右公司未來的成功的長期問題。

　　這個高管領導團隊格外注意確保選擇正確的人選來進行決策——意味著進行不同領導力決策的是不同的網(wǎng)絡和決策者的核心圈子。四季集團的人力資源負責人尼克。馬頓(Nick Mutton)解釋說：“我們現(xiàn)在以協(xié)作的方式來處理公司多個重要領域的問題。首先處理的一定是人才開發(fā)的問題，因為我們公司依靠人才來運作世界各地的業(yè)務。”其他領導決策處理的是每間酒店的績效、世界各地的新店開發(fā)、投資和創(chuàng)新。因此，四季酒店才能在高層制定出明確的領導者章程，同時通過其領導者網(wǎng)絡保持敏捷性。

　　3. 加快決策流程

　　每家企業(yè)都同樣認為快速決策是改善績效的先決條件。但是，同樣是覺得未能妥善應對不確定性的受訪者，領先企業(yè)和落后企業(yè)之間還是存在顯著的差異。覺得未能妥善應對不確定性的領先企業(yè)中有50%稱，緩慢的決策是它們在應對不確定性時缺乏信心的首要原因。而同樣情況的落后企業(yè)則不一樣，在它們自述的妨礙應對不確定性的因素中，緩慢決策甚至排不上前三名。很明顯，領先企業(yè)重視決策流程，并會創(chuàng)造最佳條件來影響這一流程。

　　與此同時，51%的領先企業(yè)稱，它們業(yè)已改變以加速決策流程，而做出同樣表述的落后企業(yè)則只占26%.

　　寶潔公司運用技術將正確的信息在正確的時候送達正確的決策人，從而進行快速決策。比如，該公司投資設立了虛擬的“即時啟用”的軍情室，讓專業(yè)人員以面對面或視頻會議的形式溝通，來查看持續(xù)不斷更新的、相關的數(shù)據(jù)流。只要問題一出現(xiàn)，他們就能請來合適的專家。

　　4. 做好快速行動的準備

　　有遠見的組織能理解行業(yè)價值鏈中以新的、不一樣的方式創(chuàng)造出的價值。它們越來越傾向以更大范圍的生態(tài)體系為前提來看待自己的運營，而不是局限于自己公司內(nèi)部或所在的行業(yè)。

　　領先企業(yè)對于其生態(tài)系統(tǒng)的整體重要性和運作機制有著不一樣的思考。幾乎在每個例子中，與發(fā)展速度更慢的公司相比，它們都更重視合作關系對于公司持續(xù)成功的影響。

　　因此，領先的公司使用合作關系的幾率遠高于同行的事實就是理所當然的了。其中35%的受訪者稱，他們公司在進行社交媒體的投資時，與合作伙伴的互動是三大業(yè)務目標之一——與落后企業(yè)的22%相比要高得多。

　　許多領先企業(yè)承認更開放的做法有助于強化它們的長期競爭力。例如，在2013年9月，F(xiàn)reescale Semiconductor和甲骨文公司(Oracle)同意進行廣泛的合作關系，以快速推進物聯(lián)網(wǎng)(IoT)的演化。這兩家公司主張，行業(yè)領先的企業(yè)必須齊心協(xié)力以實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的愿景，并相信它們在物聯(lián)網(wǎng)的進化中能夠發(fā)揮決定性的作用。