引導語：一個企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。我們通過下文了解一些全員績效考核是如何的？
一、指導思想和實施原則
全員績效管理的指導思想是：追求高績效(HPO)和長期發(fā)展是所以企業(yè)和管理者的目標。一個企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效管理體系。面對激烈的市場競爭，企業(yè)如何構建基于提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的薪酬與績效管理體系?其關鍵需要解決兩個層面的問題：一是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為各個部門和員工的行動計劃并被員工認可;二是如何強化員工績效行為并引導員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。為此，企業(yè)需要構建一個基于戰(zhàn)略的薪酬與績效管理體系，發(fā)揮績效管理與薪酬管理機制的戰(zhàn)略協同效應。圍繞全公司共同的奮斗目標，摒棄自由散漫、效率低下的工作方式，實行員工收入與工作績效掛鉤的考核辦法，充分發(fā)揮全員績效管理的激勵作用，從而調動全公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實現公司銷售、生產、成本等各項指標，加快我公司突破發(fā)展的步伐。
全員績效管理堅持以下原則：一是堅持量化、細化的原則，將指標層層分解到每一個崗位，壓力切實傳遞到每一位員工;二是堅持主要生產經營指標與全員掛鉤的原則，在全公司推行績效管理;三是引入評價機制，讓每個部門作為一個整體接受大家的評判，從而增強每個人的集體榮譽感和使命感。
二、 績效管理的四個維度和二大體系
許多企業(yè)已充分認識到，只有員工素質和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯系，才能改變組織的績效，增強企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項業(yè)務管理、部門職能和公司戰(zhàn)略有機的結合在一起，從而確保部門目標與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致。 績效管理體系已經成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。
績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對企業(yè) 績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效，側重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標及影響企業(yè)長期發(fā)展的關鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經營績效的矛盾;經營績效，側重于公司的年度績效，以預算管理為基礎，實現戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經營計劃目標;部門績效主要體現在部門層面，根據公司的年度經營計劃和公司級的KPI分解制定的部門KPI和工作目標。員工績效，主要是在員工個體層面，將戰(zhàn)略績效、經營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經營績效、部門績效和員工績效的有效結合，將長期的戰(zhàn)略轉化為近期內的計劃，團隊的目標轉化為個體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉化為個人的行動，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。
三、全員績效考核設想
當前我公司可以通過以下三個方面構建基于績效的薪酬管理體系：崗位工資體系、績效獎金體系和長期激勵體系。
一)、崗位工資體系
一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。 首先通過科學的崗位分析，明確某崗位工作內容、責權、在組織中位置、內外部關系、任職資格等基本的工作內容，建立崗位說明書。 在崗位分析的基礎上，對崗位價值進行科學有效的評價，最終確定崗位的薪資水平。
二)、績效獎金體系
績效獎金是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估，確定員工的績效獎金。在企業(yè)的不同的層級，績效獎金的模式和周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長期業(yè)績?yōu)閷�，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績與能力并重導向。
績效獎金模型 由 KPI(關鍵業(yè)績)和能力評估決定績效獎金模式
適用范圍 ：中高層 基層員工
績效獎金應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的，所要變動的是績效獎金的增幅�？冃И劷鸬脑龇鶓鶕䥺T工的績效評價等級確定。員工的績效考核分數可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔，對應的績效獎金如下所示：
考核等級 A(優(yōu)秀) B(良好) C(合格) D(較差) E(差)
績效獎金 120% 110% 100% 90% 80%
另外，為了激勵中高層人員對企業(yè)的中長期績效負責，可以在績效獎金的模式采用利潤分享和延期支付的績效工資模式。 三)、 長期激勵體系
單純的以績效獎金的方式難以激勵員工為企業(yè)的長期績效服務，在設計薪酬體系的時候，引入以利潤分享為核心的長期激勵體系，才能確保公司長期績效和短期績效、財務績效和非財務績效的平衡與發(fā)展。
考核周期：
月度考核 年度考核
考核對象：
公司高層：總經理、行政財務副總、生產技術副總、銷售副總。 中層管理人員：各部門主管
管理人員：財務、銷售、技術、質檢人員，采購外協人員、倉管、辦公室行政后勤
人員。
生產人員：生產部門各生產、裝配、售后人員
考核角度
考核角度
從工作結果角度評價工作完成情況
績效
對待工態(tài)度 的態(tài)度
能力
從工作過程中展現的能力角度評價
任務績效管理績效周邊績效
積極性協作性責任心紀律性
能力
專業(yè)知識技能
公司副總經理的績效考核
中層管理人員
溝通能力 判斷和決策能力 計劃和執(zhí)行能力 知識能力
績效考核管理
一、 考核范圍
被考核者為公司各部門、車間�？己苏邽楣究偨浝�、分管領導、部門和制造部負責人。
二、 考核內容
考核內容表
三、 考核標準
上級滿意度考核
四、 考核結果計算
部門季度考核結果=上級×80%+同級×20%
其中，上級考核結果=自評×10%+分管領導×40%+總經理×50% 指標權重：自評和上級考核中，工作成效占70%，工作計劃占10%，部門協作占20%;同級考核中，工作態(tài)度占40%，響應速度和工作質量各占30%。
五、 考核結果應用
部門月度考核結果，在辦公會上公布�？偨浝砗头止茴I導根據實際情況，與被考核部門的負責人作反饋溝通，鼓勵優(yōu)點，指出不足�？己私Y果也將作為發(fā)放績效工資的依據，用于績效工資的計算。
六、 月度績效考核由公司人力資源部負責解釋和組織實施。
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