目前中國(guó)企業(yè)在引入績(jī)效考核的同時(shí)，問(wèn)題也越來(lái)越多，導(dǎo)致了績(jī)效考核的失敗。下面是yjbys小編為您搜集整理的績(jī)效考核失敗的重要原因，歡迎閱讀借鑒。

　　1績(jī)效反饋面談走形式

　　績(jī)效考核不是打一個(gè)分就結(jié)束了，而是應(yīng)該通過(guò)正式的面談的形式把考核的結(jié)果通知員工，并與員工一起分析績(jī)效不足的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計(jì)劃。

　　我國(guó)企業(yè)在這個(gè)方面的工作還有待提升，通�？�(jī)效面談都走形式了，要么只是簡(jiǎn)單告知一個(gè)結(jié)果，讓員工簽字，要么轉(zhuǎn)變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績(jī)效不足，更不會(huì)幫助員工制定改善計(jì)劃。

　　2企業(yè)當(dāng)中，“表格依賴癥”現(xiàn)象嚴(yán)重

　　所謂“表格依賴癥”是指考核部門發(fā)考核通知和考核表，大家就關(guān)注考核，考核部門沒(méi)有安排，沒(méi)有發(fā)通知和考核表，管理者就當(dāng)考核就不存在。這種現(xiàn)象在大多數(shù)企業(yè)普遍存在，導(dǎo)致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒(méi)有實(shí)效。

　　造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾個(gè)方面：

　　1、企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)停留在考核層面，認(rèn)為所謂績(jī)效管理，就是績(jī)效考核，所謂考核，就是編制考核表，到時(shí)間在表上打分。

　　2、管理者未能把績(jī)效管理和日常管理結(jié)合起來(lái)。管理者沒(méi)有搞清楚，績(jī)效管理不是橫空出現(xiàn)的工作，而是對(duì)現(xiàn)有管理方法的改進(jìn)，要和日常管理緊密結(jié)合起來(lái)，不能有時(shí)候做，有時(shí)候不做，而是時(shí)時(shí)都在做。

　　3、對(duì)考核的功能認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關(guān)注考核表本身，而沒(méi)有關(guān)注考核表背后的東西。其實(shí)，考核表只是溝通的工具而已。

　　3高層支持缺乏力度

　　績(jī)效管理是企業(yè)整體層面的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動(dòng)其往深入開(kāi)展。而實(shí)際情況是，企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，第一個(gè)階段是剛建立績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，老總會(huì)表現(xiàn)出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦考核體系建立起來(lái)了，考核制度發(fā)布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對(duì)人力資源部的，而不是針對(duì)績(jī)效管理本身的。第二個(gè)階段就是考核打分的時(shí)候，這時(shí)候，老總想要看結(jié)果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執(zhí)行者——直線經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進(jìn)退兩難的境地，備受指責(zé)和誤解。

　　實(shí)際上，從企業(yè)一把手開(kāi)始，就把績(jī)效管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)作了兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的市場(chǎng)占有率、銷售收入、利潤(rùn)、費(fèi)用等核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上，而對(duì)于驅(qū)動(dòng)這些結(jié)果性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程指標(biāo)和管理性指標(biāo)則是需要的時(shí)候才關(guān)心一下，對(duì)于推動(dòng)績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的績(jī)效輔導(dǎo)，則幾乎很少過(guò)問(wèn)和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐很難有大的改變和提升。

　　4中層干部執(zhí)行變形

　　中層干部是績(jī)效管理實(shí)施的中間力量，向上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理政策落地和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績(jī)效改善負(fù)責(zé)，而往往中層干部認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)。他們經(jīng)常偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績(jī)效考核，其實(shí)應(yīng)該是人力資源部的工作，自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡(jiǎn)單的工作，就是填表打分，提交考核結(jié)果。我們知道，只是簡(jiǎn)單的填表打分根本不解決任何問(wèn)題，表格的本身不會(huì)幫助員工改善績(jī)效，管理者和員工之間針對(duì)目標(biāo)及完成目標(biāo)的舉措的溝通才是推進(jìn)績(jī)效改善的根本。

　　企業(yè)當(dāng)中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理。績(jī)效管理當(dāng)中，有兩種截然相反的角色和做法。

　　一種管理者認(rèn)為自己應(yīng)該和員工一起做績(jī)效管理，一起定目標(biāo)，一起定指標(biāo)，一起定目標(biāo)值，一起定衡量標(biāo)準(zhǔn)，一起分析障礙，一起制定改進(jìn)改進(jìn)計(jì)劃，一起對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這叫“和”經(jīng)理。

　　另外一種是認(rèn)為自己的價(jià)值在于判斷，在與給員工定目標(biāo)，給員工定指標(biāo)，給員工定目標(biāo)值，給員工定衡量標(biāo)準(zhǔn)，給員工打分，最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。

　　在我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐中，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。

　　看看“給”經(jīng)理對(duì)待績(jī)效管理的態(tài)度，就可以知道企業(yè)管理者在執(zhí)行中變形的程度了。

　　1、“給”經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應(yīng)付、敷衍了事。

　　2、“給”經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無(wú)關(guān)。

　　3、“給”經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì)因此站到員工的對(duì)立面。

　　4、“給”經(jīng)理認(rèn)為做績(jī)效管理會(huì)耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差。

　　5、“給”經(jīng)理認(rèn)為所謂執(zhí)行公司的績(jī)效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。

　　6、“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工確定績(jī)效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對(duì)員工提出要求，無(wú)須征求員工的意見(jiàn)。