3、葵花寶典之管理者修煉升級圖譜：不入流管理者——不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者——自己干、下屬無事干;三流管理者——自己干、下屬跟著干;二流管理者——自己干、下屬主動干;一流管理者——自己不干、下屬玩命干。

　　4、戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系　VS　一般績效評價(jià)體系：A、戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系——以戰(zhàn)略為中心;自上而下;財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合;來源于組織戰(zhàn)略與競爭需要。B、一般績效評價(jià)體系——以控制為中心;自下而上;財(cái)務(wù)指標(biāo)為主非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔;與組織戰(zhàn)略相關(guān)不高。

　　5、KPI的意義：a、衡量績效表現(xiàn)與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標(biāo)、突出重點(diǎn)、簡化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標(biāo)定位。

　　6、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：關(guān)聯(lián)性;整體性;增值性;可測性;可控性。

　　7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結(jié)果優(yōu)先原則;客戶導(dǎo)向原則;增值產(chǎn)出原則;設(shè)定權(quán)重原則。

　　8、平衡計(jì)分卡(BSC)的四維度：a、財(cái)務(wù)——企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財(cái)務(wù)指標(biāo);b、客戶——客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo);c、內(nèi)部流程——對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營體系;d、學(xué)習(xí)與成長——企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力。

　　9、平衡計(jì)分卡的基本概念：核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，先進(jìn)的績效衡量工具，企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度。

　　10、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：a、目標(biāo)分解法：確定戰(zhàn)略總目標(biāo)與分目標(biāo);進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹決策分析;各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。b、關(guān)鍵分析法。c、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè);居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。

　　11、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟：a、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績效考評的指標(biāo);c、根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn);d、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);e、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

　　12、SMART原則：Specific　具體的;Measurable　可度量的;Attainable　可實(shí)現(xiàn)的;Realistic　現(xiàn)實(shí)的;Time-bound　有時(shí)限的。

　　13、KPI的標(biāo)準(zhǔn)水平：a、基本的標(biāo)準(zhǔn)水平——期望被考評者達(dá)到的水平;b、平均的標(biāo)準(zhǔn)水平——本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)平均水平;c、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平——本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)先進(jìn)水平。

　　14、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個(gè)考評者對同一績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性;c、指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo);d、指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性;e、考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。

　　15、KPI設(shè)定常見問題及解決方法：a、對績效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多——跟蹤錯(cuò)誤率;b、績效指標(biāo)不全面——設(shè)定針對性強(qiáng)，更全面、深入的考評指標(biāo);c、績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間——如100%正確率不屬必須達(dá)到，修改該指標(biāo);d、工作產(chǎn)出項(xiàng)目過多——刪除與工作目標(biāo)不符的產(chǎn)出項(xiàng)目;比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻(xiàn)率;合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高類別。

　　16、KPI體系設(shè)計(jì)的三種方法：a、依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建KPI體系;b、根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系;c、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。

　　四、360度考評方法

　　1、360度考評評價(jià)類型：上級評價(jià)(60-70%);下級評價(jià)(10%);客戶評價(jià)(10%);自我評價(jià)(10%);同級評價(jià)(10%)。

　　2、360度考評方法的優(yōu)點(diǎn)：a、全方位、多角度特點(diǎn);b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系;d、采用匿名評價(jià)方式，保證了評價(jià)結(jié)果的有效性;e、充分尊重組織成員意見，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。

　　3、360度考評方法的缺點(diǎn)：a、定性評價(jià)比重較大;b、可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛;c、收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高;d、從不同渠道得來的信息并非總是一致。

　　4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評：A、優(yōu)點(diǎn)：a、克服地域性差異給績效考評帶來的問題;b、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評價(jià)管理工作;c、保持了整個(gè)評價(jià)過程的適時(shí)性和動態(tài)性;d、大大降低了評價(jià)成本。B、缺點(diǎn)：a、受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大;b、存在信息安全隱患。

　　5、360度考評的實(shí)施程序：a、評價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì);b、培訓(xùn)考評者;c、實(shí)施360度考評;d、反饋面談;e、效果評價(jià)。

　　6、實(shí)施360度考評方法時(shí)應(yīng)注意的問題：a、確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員;b、實(shí)施360度考評，應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī);c、上級主管應(yīng)與每位考評者進(jìn)行溝通，確�？荚u者的意見真實(shí)可靠;d、使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序;e、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為;f、準(zhǔn)確識別和估計(jì)偏見、偏好等對業(yè)績評價(jià)結(jié)果的影響;g、對考評者的個(gè)別意見實(shí)施保密，上級評價(jià)除外;h、不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同。