我是一個顧問，常常會到不同企業(yè)里面去講課。很多企業(yè)的老總也會借此機會跟我交流企業(yè)經(jīng)營上的一些問題。

　　1、紡織行業(yè)的客戶老總，很困惑跟我講：年初也制定了目標，但是到年底總是完不成!業(yè)務方向明確，目標停留在口號，可是目標已經(jīng)確立3年了，好像這個目標不容易轉(zhuǎn)化為實際行動，想得很清楚但不知道具體怎么干。有沒有什么好的管理方法告訴我。建立一套科學規(guī)范的績效管理系統(tǒng)。達成年度目標。

　　2、紡織行業(yè)的客戶，銷售收入跟五年前相比，已經(jīng)增加兩倍，但是利潤增的增長就不成比例，經(jīng)營環(huán)境變了，各項成本增加了，可是呢?我需要怎么做?才能提升公司的利潤。建立一套科學規(guī)范的績效管理系統(tǒng)。

　　3、高科技行業(yè)，我的企業(yè)成立已經(jīng)有7、8年了，行業(yè)很有前景，為制造型的企業(yè)自動化方案。市場很大，可是呢?我的企業(yè)成長太慢了!有沒有什么好的方法能夠讓我的企業(yè)快速成長!建立一套科學規(guī)范的績效管理系統(tǒng)。

　　4、汽車行業(yè)的客戶，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量部門之間的事情總也扯不清，部門之間的協(xié)同合作性差，一旦出了問題就互相推諉，現(xiàn)在呢?部門協(xié)調(diào)是最大的內(nèi)耗!部門壁壘是最大的成本!

　　5、工程機械行業(yè)的，老總很苦惱跟我講：成立有20年的時間了，1000多名員工，很多策略很難執(zhí)行，會議溝通效率低、效果差，很多策略常常不了了之，部門經(jīng)理對員工的管理不夠明確、不得力，部門經(jīng)理不知道員工做到什么程度算是好?什么程度是不好?基層員工執(zhí)行力低下�，F(xiàn)在是每天“白+黑”，每周“非常6+1”!我的工作簡直太累了，建立一套科學規(guī)范的績效管理系統(tǒng)。

　　企業(yè)的老總們聽完我的建議以后，建立了績效管理系統(tǒng)，倒入績效管理系統(tǒng)后卻發(fā)現(xiàn)并不管用，我在詳細了解了這些企業(yè)的績效管理系統(tǒng)以后，發(fā)現(xiàn)他們在績效管理系統(tǒng)的設計和應用方面存在著很多誤區(qū)。因為績效管理系統(tǒng)應用是錯誤的，當然就無法達到預期的效果，當然就不管用。主要表現(xiàn)在以下八個方面：

　　Ø誤區(qū)一：績效指標設計不科學、不合理

　　我有一個客戶，3年前制定了一個目標，3~5年內(nèi)實現(xiàn)訂單結構轉(zhuǎn)型，60%的為高端客戶訂單，新品收入占年度收入20%，企業(yè)確定目標3年了，都沒有完成，老板和銷售總監(jiān)也不知道如何去完成這個目標。所以老板很困惑：我們也有績效管理系統(tǒng)。我們在了解了這家企業(yè)銷售業(yè)務員的考核指標：銷售計劃達成率、銷售預測準確率、應收帳款及時率、客戶滿意度、銷售費用。業(yè)務員只要完成這幾個指標就可以拿到當月的獎金，跟公司的目標：新產(chǎn)品沒關系，業(yè)務員自然就不會花時間和精力去開發(fā)高端客戶了。我向老板建議：增加一個指標新產(chǎn)品收入比重。老板同意了，6個月后，當我再到企業(yè)的時候，老板很高興的告訴我：新品訂單已經(jīng)開始進入了。您看看，3年沒有完成的目標，6個月就完成了�？茖W合理的績效指標設計是多么重要的一件事情!假如您企業(yè)的績效指標設計不科學、不合理，目標當然就完不成了。隨便設計績效指標，考核指標沒有跟企業(yè)目標相掛鉤，那么企業(yè)當然無法達成年度目標。

　　Ø誤區(qū)二：員工績效考核表設計不科學、不合理

　　我有一個客戶，汽車行業(yè)客戶，3000多人的企業(yè)，規(guī)模比較大�？冃Э己肆鞒�，步驟1、員工月初寫下當月的工作計劃，請自己的部門經(jīng)理確認;步驟2：到了下月初，員工進行自我總結，自評(20%)和上交主管打分(80%)，步驟3：計算員工績效分數(shù);步驟4、計算績效工資。我想請問各位：這樣的績效考核表設計合理嗎?或者說能做到績效考核的公平公正嗎?這樣的考核方式?jīng)]有標準，隨意性很強。對中文好的員工有利，會寫或吹牛，對那些老實巴交的員工就不好了。但是，這種績效考核表最大的傷害是企業(yè)，這種績效考核表會導致員工的行為不能有效地支撐企業(yè)的經(jīng)營目標，那么企業(yè)的目標落空。

　　Ø誤區(qū)三：績效計劃缺失

　　我有一個客戶，由于業(yè)務發(fā)展很好，新招聘了很多的業(yè)務人員。銷售部總監(jiān)根據(jù)自己的經(jīng)驗粗略地將業(yè)務部門的業(yè)務員分為三個層次，第一個層次為資深的業(yè)務員;第二個層次為有經(jīng)驗的業(yè)務員;第三個層次為新進的業(yè)務員。資深業(yè)務員的銷售收入指標值為有經(jīng)驗業(yè)務員的2倍，為新進業(yè)務員的3倍。第一季度過去后，新進業(yè)務員的季度績效普遍都很差，績效獎金也被扣減了不少。于是很多新進的業(yè)務員就開始抱怨：自己根本不知道這些績效指標是怎么制定的，不知道如何去實現(xiàn)這些績效指標，也沒有得到相關資源的支持和幫助，因此新業(yè)務員對績效考核結果很不滿意，揚言要是公司不改變目前的績效指標，有的可能考慮離職。

　　績效計劃環(huán)節(jié)缺少員工參與，所以員工不知道自己的績效指標是如何制定出來的，不知道完成績效指標跟哪些因素有關，不知道最終績效考核結果跟薪酬怎么掛鉤，不知道自己在工作中存在著哪些問題，不知道這些問題是什么原因造成的，不知道應該如何改進自己的工作績效。造成員工完成自己的工作。最大的傷害，公司的目標無法達成。

　　Ø誤區(qū)四：績效管理過程缺失

　　很多企業(yè)的部門主管以為有了績效管理制度后，幻想由績效管理來牽引員工的行為，部門主管做好指標分解以后，就不再關注員工執(zhí)行績效的狀況了。員工們就會主動工作，主動改善績效，績效管理并不是季初或年初制定績效指標，然后在季末或年末進行績效考核，績效過程的管理需要主管對下屬員工進行日常性或階段性的檢查、輔導、反饋、修正及激勵，這是一個周期性循環(huán)的管理閉環(huán)。

　　Ø誤區(qū)五：績效管理是人力資源部的事情

　　我曾經(jīng)接到一家企業(yè)人力資源總監(jiān)的電話，他在電話中很苦惱的訴說著公司推動績效管理過程中的困惑：一個月以前公司的總經(jīng)理在一次例會上提出：希望公司能盡快推行績效管理體系，加強管理工作，提高運營效率。總經(jīng)理希望他來負責推行這個項目。理由是：績效管理就是人力資源部的主要職責之一。

　　人力資源總監(jiān)得到總經(jīng)理布置的任務后，立即著手推進此項工作：他組織了公司中高層主管參加的戰(zhàn)略研討會。在近一周的戰(zhàn)略研討會的過程中，公司7位高管有5位沒有參加，總經(jīng)理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒有參加。在他給各位主管做培訓時，因為有一些目標需要研討，當他問到財務總監(jiān)、營銷總監(jiān)的一些問題的時候，他們明明知道，但是卻說不知道，說要請示一下總經(jīng)理。更令人生氣的是：在開研討會時，大家沒有認真地研討目標，而是把平時工作中發(fā)生的不快拿出來討論……，研討會頓時變成了批斗會。