業(yè)務員是人員變動最頻繁的職業(yè)，如何有效激勵并留住優(yōu)秀業(yè)務員是困擾銷售管理者的一個難題。筆者對得力文具公司正在使用的業(yè)務人員提成方案進行了總結和提煉，它值得管理者們參考。
業(yè)務人員的收入構成：總收入=月薪+提成獎
「點評1」
1.該公司的銷售體系由總公司-大區(qū)-分公司-經(jīng)銷商-零售商構成，是典型的傳統(tǒng)行業(yè)銷售體系。略有不同的是分公司是利潤中心，大區(qū)只是負責市場和品牌拓展計劃的環(huán)節(jié)，而大區(qū)經(jīng)理實際上是負責該大區(qū)的營銷總監(jiān)，分公司經(jīng)理負責執(zhí)行公司制定的營銷政策。
2.這個體系本身沒什么特別之處，不同點在于各分公司在公司制定的計劃價的基礎上，可以按本省的消費特點，進行加價，以在保證銷售目標的情況下，提高利潤率。
3.月薪的設計體現(xiàn)了“論資排輩”的基本公平原則，也有激勵員工奮發(fā)向上的功能，以及暗示業(yè)務人員在該公司的職業(yè)規(guī)劃前景。
「點評2」
1.業(yè)務員的提成2%處于社會平均水平，看起來沒什么特別的。關鍵在于在一個銷售額近億元的分公司，只有10個業(yè)務人員，人均年銷售近千萬元，即提成獎人均近20萬元，遠大于行業(yè)的平均水平(5萬元/人)，充分剌激了業(yè)務人員的主觀能動性和拼搏精神。
2.分公司經(jīng)理在一般情況下，提成獎有50萬元到100萬元水平;大區(qū)經(jīng)理提成獎有100萬元到200萬元的水平，這剌激了上級經(jīng)理必須關注和指導全體業(yè)務人員，共同完成目標。同時也關注業(yè)務團隊的建設，優(yōu)勝劣汰，保持團隊戰(zhàn)斗力。
3.由于計獎目標與總公司的目標完成情況有關，所以為實現(xiàn)剌激的實時性，公司按月度計劃目標核算每月獎金，預發(fā)一半，年終再按實際完成情況核算全年獎金，按年終獎發(fā)放。
4.為避免業(yè)務人員為追求業(yè)績過度放賬給客戶，增加壞賬風險，每年將總獎金的20%作為壞賬提備，從業(yè)務員到大區(qū)經(jīng)理共同對壞賬負全責(責任比重內(nèi)定)。同時，所提備的獎金按高于銀行存款利率和貸款總成本相當?shù)臉藴矢断�，業(yè)務人員既得到高息，公司又方便地獲得部分流動資金，皆大歡喜。
5.在全面完成公司目標情況下，大區(qū)的獎金總提成率只是3.5%，并不比其他公司高，但他們采取精兵政策，為每一個人都提供大顯身手的平臺，在創(chuàng)造公司業(yè)績的同時，個人可獲得豐厚的報酬。
「點評3」
這個方案的特點和成功之處在于目標的設計上，尤其是在調(diào)整目標Y的制定上，反映了營銷總經(jīng)理的高度智慧。
提成獎金在公司目前的規(guī)模上(每個大區(qū)在3—5億元之間)是非常高的，但這也是通過各級業(yè)務人員共同拼搏才可能達到的，這就將公司、大區(qū)、分公司、個人的利益充分地綁捆在一起。
1.標準目標P是根據(jù)上年度銷售回款額結合各省的市場成長情況，各大區(qū)經(jīng)理和營銷總部討論商定，這反映了總體的奮斗目標。
2.重點是調(diào)整目標Y的核算，它反映了按照公司的利潤率，大區(qū)應該賺，但由于大區(qū)的利潤率低，存在沒賺到的應賺的利潤差額，為彌補這部分的利潤，大區(qū)必須增加相應的銷售額。這部分所增加的相應的銷售額，作為調(diào)整目標Y值，與標準目標P相加后，成為年終核算總提成獎的計獎目標X. 3.在核算大區(qū)少賺利潤U時，用公司平均利潤率和目標利潤率中高者與大區(qū)利潤率T進行比較，使大區(qū)經(jīng)理在控制銷售費用時，可參考公司的目標利潤率進行管理，但還要考慮如果其他大區(qū)的費用比你低時(含促銷費、品牌推廣費、旅差費、辦公費等)，會出現(xiàn)你的利潤率較低，造成你的計獎目標上調(diào)，影響你的總提成獎。這促進了各大區(qū)“節(jié)能增效”的自覺性。
4.當然，各省分公司有根據(jù)自身市場情況進行價格調(diào)整的權力(其他省也有)，當你所在大區(qū)利潤率比公司的利潤率高時，你的調(diào)整目標Y出現(xiàn)負值，意味著你的計獎目標下調(diào)，獲得高提成率的機會就增加。
5.最后，公司的平均銷售利潤率到年終結算才出結果，可避免各大區(qū)的業(yè)務人員串聯(lián)，在費用控制上與公司博弈，反而出現(xiàn)業(yè)務人員自動降低酒店、招待費用以及交通費用等標準、對市場投入費用精打細算的現(xiàn)象，有效維持了方案實施的有效性。
這套銷售業(yè)績考核方案在執(zhí)行后取得了良好的效果：一是得力文具在短短五年時間里，銷售規(guī)模連邁10億元和20億元兩個重要門檻。二是吸引了大批銷售精英加盟，包括當時學生文具的第一品牌真彩文具的一半大區(qū)經(jīng)理都被吸引，成為得力文具依靠學生文具的營銷方法拓展市場的先鋒隊伍。三是在該公司銷售規(guī)模急劇增長的同時，平均利潤率從3%上升到8%，成為傳統(tǒng)行業(yè)中銷售額和利潤率同步上升的奇葩。