平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓告訴我們，企業(yè)不要只關(guān)注作為滯后指標的財務(wù)績效，更應(yīng)當關(guān)注決定財務(wù)結(jié)果的驅(qū)動指標，包括客戶、運營和學(xué)習成長維度。這個道理一經(jīng)說破，很容易理解，但真正要在企業(yè)管理實踐中落實卻是非常困難的。
【案例】
某科研院所順利實現(xiàn)了事業(yè)單位的企業(yè)化改制，其主營業(yè)務(wù)為船舶整體設(shè)計，目前在國內(nèi)該行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，發(fā)展迅速。但是每個人都知道，目前的市場地位和快速發(fā)展都源于事業(yè)單位階段的長期持續(xù)投入以及老一代科研人員打下的家底。目前，各個設(shè)計部門所承接的各類船舶設(shè)計項目工作量非常飽滿，而且設(shè)計人員薪酬與其工作量掛鉤，收入自然也就非常高。
在收入導(dǎo)向下，沒有人愿意從事基礎(chǔ)性研發(fā)工作，畢竟短、平、快的設(shè)計項目風險低、見效快、收入高;單位負責人卻產(chǎn)生了憂慮，照此方向發(fā)展下去，隨著其他國內(nèi)外競爭對手技術(shù)實力的提升、趕超，自身技術(shù)優(yōu)勢將不復(fù)存在，那時將面臨異常激烈的同質(zhì)化、低水平競爭。
但是要想扭轉(zhuǎn)這個局面也不是一件容易的事情，在這種情況下，誰愿意去從事風險高、見效慢、收入一般的基礎(chǔ)性研發(fā)呢?當然給足夠的錢、肯定有人愿意干，但是必然要在工程設(shè)計和基礎(chǔ)研發(fā)人員之間造成不平衡，又如何擺平呢?問題還在于，基礎(chǔ)性研發(fā)的考核難度也是非常大的，完成進度當然好考核、完成質(zhì)量又如何而衡量呢?這一系列問題讓單位領(lǐng)導(dǎo)遲遲無法下決心，而且似乎誰都看出了問題，但又無法跳出這個運行軌跡。
【案例分析】
1、績效導(dǎo)向問題
這的確首先是一個績效導(dǎo)向問題。在大量企業(yè)里都存在著類似問題，把資源投放到能夠短平快地實現(xiàn)即期收益的項目上，薪酬自然也向這個方向傾斜。這是一種典型的生存導(dǎo)向，對于大量中小型企業(yè)是必要的。但長此以往，企業(yè)必然進入低水平、高烈度的競爭的“紅海”，日子越來越難過。
因此，任何大型企業(yè)總是有一部分人去想未來的事情。這部分人不僅是研發(fā)、還包括企業(yè)的戰(zhàn)略研究部門，他們關(guān)注的是企業(yè)的未來，思考的是10年甚至更長遠的問題。這也就是為什么大型企業(yè)能夠持續(xù)保持競爭力的關(guān)鍵，除非在某些新經(jīng)濟領(lǐng)域新興企業(yè)憑借破壞性創(chuàng)新徹底顛覆行業(yè)競爭規(guī)則，那么這些大企業(yè)的地位的確難以撼動。
因此企業(yè)必然要舍得為“未來”花錢，這是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段必須確立的一個戰(zhàn)略導(dǎo)向。
2、實質(zhì)是戰(zhàn)略決策、風險與穩(wěn)定的平衡
如果進一步把這個問題推進一步，這實際上是企業(yè)戰(zhàn)略決策、風險與穩(wěn)定等的綜合平衡問題。在現(xiàn)在思考未來的事情、為未來投資，本身就是一項高風險的工作，既然有風險就必然要失敗，要花冤枉錢;不僅是花錢，戰(zhàn)略決策還決定著企業(yè)發(fā)展走向，是獨木橋、還是陽關(guān)道，這的確是一個考驗企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的問題，是讓所有領(lǐng)導(dǎo)者焦慮的一個問題。
因此企業(yè)需要此時需要在上述幾者之間進行綜合平衡。剛剛被三星取代行業(yè)第一、又被蘋果趕超的手機巨頭NOKIA，在2004年就開發(fā)出了屏幕觸控技術(shù)、甚至還早就開發(fā)出了目前炙手可熱的3D技術(shù)，但是企業(yè)認為這些技術(shù)將大大提高制造成本和產(chǎn)品價格，從而放棄了市場應(yīng)用�？梢�，決策本身就是風險，企業(yè)本身就時刻處于風險之中。妄圖規(guī)避風險，這個命題是可笑的。
3、行動，而不是坐以待斃
不是看不到問題，也不是分析不出問題背后的原因，而是在所有人都似乎異常清醒、明白的狀態(tài)下，在因循、猶豫中走向了覆滅。這就是低風險偏好的企業(yè)所面臨的致命問題。這種情況絕非只存在于上述企業(yè)，在大量企業(yè)都有如此狀況：看到問題、清楚原因，就是沒有具體的行動。
【解決方案】
如何解決上述問題呢，下面是一個粗略的框架。
1、明確技術(shù)戰(zhàn)略