1992年，美國著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上，提出平衡計分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。

　　既然叫平衡計分卡，那么，平衡計分卡到底平衡什么呢?

　　1.外部衡量和內部衡量之間的平衡

　　平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客;同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內部，將以往只看內部結果，擴展到既看結果，同時還注意企業(yè)內部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產。

　　2.所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡

　　企業(yè)應當清楚其所追求的成果(如利潤、市場占有率)和產生這些成果的原因——即動因(Drivers，如新產品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新)。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間相關性。

　　3.強調定量衡量和強調定性衡量之間的平衡

　　定量指標(如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù))所具有的特點是較準確，具有內在的客觀性，但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產生，與它直接相聯(lián)系的是過去。而定性指標由于其具有相當?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。平衡計分卡正是借由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。

　　4.短期目標和長期目標之間的平衡

　　一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠一些。同樣的道理也適用于企業(yè)。

　　眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(如利潤)，而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標(如顧客滿意度、員工訓練成本與次數(shù))，相應的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。

　　既然平衡計分卡在實施的過程中能夠起到了平衡內與外、內與內之間的各種關系的作用，那么我們在實際應用中就不應該簡單的把平衡計分卡當作戰(zhàn)略推動、業(yè)績考核的工具。領導者通過推行平衡計分卡，可以整合企業(yè)各種資源、提升組織的凝聚力，最終實現(xiàn)組織的愿景。平衡計分卡是如何來完成這些工作的呢?因為它能起到以下幾點作用;

　　愿景：未來將會怎樣?

　　目標：為了實現(xiàn)愿景所必須要做的四到五件重要的事情;

　　聯(lián)合：將每個員工的工作同企業(yè)的目標緊密結合。

　　他的第三個觀點也許是最重要的。組織是否具備效率，聯(lián)合是一個必要條件。所謂聯(lián)合是指這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，整個組織價值鏈的所有組成部分都同心一致，朝著一個共同的目標努力。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個人價值和奮斗目標同其他人的緊密聯(lián)系。于是企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也相應變成：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、運營復雜性的增強，如何保持這種緊密聯(lián)合性?

　　實際上，聯(lián)合不僅僅是對企業(yè)目標和實現(xiàn)目標的手段的一種個人認同感，它還反映了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一中心目標對業(yè)務流程和職能進行重整的必要性。戰(zhàn)略性的聯(lián)合過程必須從組織的最高層開始自上而下實行，必須將業(yè)務單位、職能部門、團隊甚至個人的前進方向相統(tǒng)一。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標通常和那些用以制定戰(zhàn)略的支持數(shù)據(jù)、假設以及邏輯思維等等錯步而行。為了避免這一差強人意狀況的出現(xiàn)，經(jīng)理們必須將企業(yè)戰(zhàn)略深深地植入整個企業(yè)的架構之中，只有這樣才能使得個人的信念和行動朝著正確的方向前進。