績效管理算得上是最受人力資源管理者關注但也最鬧心，投入最大但效果最差的工作內(nèi)容了。以致于一些HR在績效管理上鎩羽而歸，十年怕井繩、視之為禁地，不到萬不得已不敢再輕易觸碰。

　　另一面，績效管理方面的各種管理工具也層出不窮，比如從關鍵績效指標(KPI)、平衡計分卡(BSC)、360度評估反饋、目標管理(實際上是將德魯克的目標管理思想截取一部分用于績效管理)等等，但結果正如上面所說的那樣，在很多企業(yè)并沒有得到有效的運用。

　　眾多專家對企業(yè)績效管理問題及其原因也進行了大量分析、提出了很多觀點，但這些分析大多表現(xiàn)為兩類：一類主要集中在績效考核的技術層面，比如，如何提取KPI、如何設計權重，乃至于如何打分、如何避免各種評價誤差，如何提升管理者的績效管理技巧，如做計劃、如何反饋面談等等;一類則側重于理念層面的論述，比如強調(diào)績效管理與績效考核的區(qū)別，強調(diào)績效管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合，等等。

　　應當說，這些分析都具有非常強的指導意義，但都具有一個突出問題，是站在人力資源管理者、或人力資源部的立場上來看問題，試圖從人力資源管理的角度來解決績效管理問題;事實上，我從個人觀察、以及管理實踐中認為，績效管理在很大程度上已經(jīng)突破了傳統(tǒng)意義上人力資源管理范疇，而與企業(yè)業(yè)務管理緊密地結合在一起，或者說績效管理就是企業(yè)管理的一個部分。

　　績效管理必須與企業(yè)業(yè)務運作融為一體，正是從這一觀點出發(fā)，做了一些思考，與各位同仁交流，希望拍磚。

　　1、 企業(yè)戰(zhàn)略不是通過指標、而是要轉(zhuǎn)化為目標和行動才能得以執(zhí)行

　　績效管理的根本目的在于支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，績效管理必須從戰(zhàn)略出發(fā)，這是一個已經(jīng)被說濫的大道理;當然，這個道理非常正確，但問題是績效管理如何有機地與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程結合到一起。很多人強調(diào)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略建立KPI指標體系，并按照組織結構分解到各個層面，按照指標進行考核，由此保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　這個觀點不全錯、當然也不全對，因為戰(zhàn)略不僅僅是通過KPI指標來實現(xiàn)的;而各個層面要實現(xiàn)KPI指標還是必須將其轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃。

　　(1)企業(yè)戰(zhàn)略應當逐層分解為階段目標、年度目標、部門目標和崗位目標，只有這樣戰(zhàn)略才能可執(zhí)行;比如企業(yè)要在5年內(nèi)成為行業(yè)領導者，那么就要這個大目標分解到各個階段、年度，并繼續(xù)分解到部門和崗位。

　　(2)戰(zhàn)略和各層次目標可以通過KPI這種形式清晰地表達出來，從而讓企業(yè)管理層和全體員工可以獲得對戰(zhàn)略的清晰認識、可以評估和監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，比如平衡計分卡戰(zhàn)略地圖非常強調(diào)各層面指標之間的關系，如何層層支撐，最終實現(xiàn)財務指標。

　　(3)各個層面則需要根據(jù)KPI的目標，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，制定更進一步的具體行動計劃，比如要提升銷售額應采取怎樣的措施，要降低人員流失率要采取怎樣的行動等等。

　　這樣，我們就明晰了績效管理常見的三類管理的作用：目標是對戰(zhàn)略的層層分解，KPI則是目標的表達方式，行動計劃則是達成目標的具體計劃。三者不是相互替代的關系，而是一個相輔相成的關系。

　　2、 績效管理對于企業(yè)不同層面的意義不同

　　(1)績效管理導向分析

　　普遍認為績效考核的意義在于分配，并通過分配實現(xiàn)對員工激勵;這種觀點進一步發(fā)展為績效管理，認為績效管理除了分配功能，更重要是發(fā)展功能，通過績效管理的PDCA過程改善能力、提升績效。

　　這種觀點非常正確，因為分配僅僅是通過物質(zhì)這種手段實現(xiàn)正負激勵，達到對員工行為的強化;并不能解決員工能力不足的問題，特別是在客戶需求快速變化、技術迅猛發(fā)展的情況下，因此提升員工能力才是最根本的改善績效的手段。

　　但事實上，這種觀點僅僅將績效管理定位為員工績效管理，而無法有效解釋績效管理對戰(zhàn)略實現(xiàn)的價值。