我們都知道，一個企業(yè)中最能破壞管理制度和管理體系的就是公司的最高管理層。高管的一舉一動都是在向員工宣示：這個制度是“來真格兒的”?還是“就那么回事兒”?而績效管理體系作為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和重點工作落實的重要載體和平臺，它對很多企業(yè)來說意味著管理模式的和工作習(xí)慣的重大改變，對于一些原來粗放式管理的企業(yè)來說，這種管理模式和工作習(xí)慣的改變甚至可以說是“顛覆性的”。因此，它能否有效的建立，尤其依賴于高管的表率作用和身體力行。

　　那么，怎么做才能讓高管身體力行?構(gòu)建有效的績效管理體系，從而完成管理模式的從粗放到科學(xué)的華麗轉(zhuǎn)身呢?今天我對一個客戶的輔導(dǎo)就是一個典型案例。整理出來，與大家共享。

　　今天一大早，一個客戶的人力資源總監(jiān)給我打來電話說：“程老師，我被老板狠狠收拾了一頓!”我很納悶，問他是怎么回事?他說，主要是老板對這個月的高管績效考評分?jǐn)?shù)不滿意，認(rèn)為不能反應(yīng)每個人的真實貢獻(xiàn)和實際業(yè)績，限令他三天內(nèi)拿出解決方案。

　　于是，我請他把各位副總的績效目標(biāo)責(zé)任書和考評結(jié)果傳給我看�？春笪颐靼琢藛栴}所在，并針對他們目前高管績效考核中存在的問題給出了相關(guān)改進(jìn)建議，并和客戶的大老板就這些改進(jìn)建議進(jìn)行了直接的溝通，得到了客戶方的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)的一致認(rèn)同。

　　我的具體分析和建議如下：

　　1. 從他們各位副總的績效目標(biāo)責(zé)任書看，出現(xiàn)這種評價結(jié)果不能反應(yīng)實際業(yè)績表現(xiàn)的根本原因在于績效目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定存在問題：

　　a) 第一個問題是工作目標(biāo)和指標(biāo)的選擇存在典型的避重就輕的現(xiàn)象，而且約定的考核要求比較低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副總的工作，只規(guī)定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都沒有規(guī)定。自然在評價的事后容易獲得高分。就此問題，我還專門和客戶方的總經(jīng)理進(jìn)行了溝通。我說，由于這幾個副總都是直接向您匯報工作，雖然說績效目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)和重點工作是他們自己提出來的，但是，審定者是您。您對指標(biāo)的提取和目標(biāo)要求的放松是導(dǎo)致他們評價得高分的根源。

　　b) 第二個問題是對目標(biāo)、指標(biāo)和重點工作的考核辦法制訂得不夠細(xì)，沒有明確提出每一項目標(biāo)、指標(biāo)和重點工作完成的底限要求。以及沒有達(dá)成底限要求怎么減分，超出底限要求怎么加分。這就為后續(xù)評價時的“主觀性”和“人為性”評分埋下了“禍根”。比如，對于主管生產(chǎn)的副總，我們可以約定一個指標(biāo)“生產(chǎn)計劃完成率98%，每±0.1%，±2分”。這樣，評委在評價的時候就有一個依據(jù)了。就沒有那么多“自由裁量權(quán)”了。甚至說，如果有ERP的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的話，這個指標(biāo)都不用評委評價，自動算分就可以了。

　　c) 第三個問題是關(guān)鍵工作的權(quán)重不夠大，沒有真正體現(xiàn)關(guān)鍵工作的“關(guān)鍵性”。比如，大家都知道這個績效周期最大的問題是企業(yè)回款不好，資金周轉(zhuǎn)款困難�？墒�，看看營銷副總的“回款”指標(biāo)的權(quán)重卻只有區(qū)區(qū)的25%，和“訂單”、“對標(biāo)學(xué)習(xí)”的權(quán)重相同。在訂單加班加點都無法完成，回款嚴(yán)重匱乏的情況下，“回款”指標(biāo)的權(quán)重卻淹沒在那些“非主要矛盾”中。難怪老板會對營銷副總評分過高極度不滿呢。其實，考慮到資金周轉(zhuǎn)對公司的迫切性和重要性，營銷副總的回款指標(biāo)權(quán)重應(yīng)該上調(diào)到50%，甚至更高。而且，還應(yīng)該對回款指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分：現(xiàn)金回款、承兌匯票、實物抵賬等分別做出規(guī)定。

　　2. 考評實施過程的問題：

　　a) 首先是評委會成員沒有嚴(yán)格按照公司績效管理制度的規(guī)定去評價，考核存在嚴(yán)重的“寬大化傾向”。比如，該公司績效管理制度規(guī)定：