以下是關于一篇《提高員工敬業(yè)度》文章，簡單而不失風采,由YJBYS網(wǎng)絡搜索整理編輯，供大家借鑒。

你的員工對幫助公司實現(xiàn)組織目標有多投入？他們在追求實現(xiàn)這些目標的過程中積極性如何？如果你公司的情況如現(xiàn)在的大多數(shù)公司一樣，那么在員工敬業(yè)度方面，你就面臨一定的挑戰(zhàn)。

    評估員工的敬業(yè)精神需要從衡量以下五個重要特點入手：

    滿足感——期望得以實現(xiàn)的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會有挫敗感。

    了解——敬業(yè)的員工關心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業(yè)精神的員工對公司的戰(zhàn)略方向和目標都有清楚的了解。

    貢獻——這一特點比“了解”更進一步。敬業(yè)的員工不僅對公司的戰(zhàn)略方向有深刻的認識，同時也清楚自己的工作對公司戰(zhàn)略的實施和成功有怎樣的直接聯(lián)系。

    一致——敬業(yè)的員工會覺得他的個人價值與公司的價值和使命是一致的。用兩個圓圈的維恩圖來示意的話，如果一個圓圈代表個人目標，另一個代表公司目標，那么這兩個圓圈會有適度的重合。

    員工保留率——不像其他特點，這是一個外部衡量標準。然而員工保留率也是評測員工敬業(yè)精神的一個重要尺度。當然，會有這樣的情形：最敬業(yè)的員工辭職，而那些混日子的員工則賴著不走（這往往是公司的悲哀）。盡管如此，保留率也是衡量員工敬業(yè)精神的一個重要標準。

    這五大特點是對員工敬業(yè)精神的全面描述，企業(yè)要明確的最重要的一點是，在評估員工敬業(yè)精神時，要均衡考慮這五點，不能顧此失彼。僅參照其中任何一個指標都不能對員工有全面了解。以“滿足感”為例，大量事例表明，如果不與期望產(chǎn)生的結果綜合起來考慮，滿足感可能并不是衡量更高績效的有力指標。

    在一家大型制造公司里，員工的滿足感過強，但是敬業(yè)度卻很低。自滿的氣氛籠罩著公司。公司強勁增長本是個好消息，卻也產(chǎn)生了自滿情緒這一副產(chǎn)品。公司高層，包括CEO都在為過于自滿的員工給公司制造的問題而擔心。公司的總裁說：“我們要取得成功，就必須不斷地提醒員工不能有自滿情緒，這是我們要做的最重要的事情之一。我們已經(jīng)有些過分自滿了。員工必須接受這樣一個事實：即使我們已經(jīng)很成功，為了保持優(yōu)勢，還要繼續(xù)變革和改進。”在對員工的敬業(yè)精神有了初步了解之后，我們得考慮如何幫助公司加強員工的敬業(yè)精神。以下是增強員工敬業(yè)精神的十條首要途徑。

與績效掛鉤的獎勵制度

    高度敬業(yè)的首要動因與薪酬有關。然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業(yè)如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認可，令員工產(chǎn)生自己是企業(yè)的重要一分子的感覺。歸屬感對員工的敬業(yè)精神有關鍵性的影響，其中心理獎勵是至關重要的，如對企業(yè)的主人翁感、融入感以及堅信自己的工作對于幫助公司實現(xiàn)目標很重要。

    創(chuàng)造歸屬感的一種方法就是把獎勵與業(yè)務結果掛鉤。有研究表明，如果你將獎勵與員工的個人績效和業(yè)務結果掛鉤，這些獎勵對于他的激勵程度與他保持和改進績效的程度有著密切的關系。美國標準公司（American Standard Companies）把獎勵與財務結果和六西格瑪目標掛鉤。在許多高績效的公司里，管理層還制定了個人績效獎勵計劃，評估的指標不僅僅包括傳統(tǒng)的銷售或收益目標。

    例如，RaymondJames金融服務公司和RaymondJ ames& Associates都設立了最佳成就者項目，獎勵財務結果之外的個人貢獻。例如，管理人員會因員工為客戶提供了優(yōu)異服務或提出了有創(chuàng)意的觀點而獎勵他。百力通也鼓勵管理人員對員工取得的一些比較小的、基于績效的成就予以獎勵。

    與之類似，SAP美國分公司為管理人員開發(fā)了一個“工具箱”，其中就包括了對員工基于價值所取得的成績予以認可的各種方法，從簡單的同事間的互相致謝到更為正式的公開給優(yōu)秀員工頒獎的計劃。這些信息可以在網(wǎng)上獲得并即時傳播。

過硬的人力資本基礎設施

    公司會為敬業(yè)員工提供有效開展工作所需的各種資源。對現(xiàn)今的管理人員來說，關于員工的準確信息和資料是一項重要的資源。在人力資本基礎設施上進行合理投資的公司會得到多方面的回報。

    一家有著高度敬業(yè)精神員工隊伍的金融服務公司花了幾年時間去改善人力資本基礎設施，以便為管理人員提供更全面和準確的人力資源資料。公司采取了外包和服務共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤紀錄等事務上都有很高的效率。其領導層現(xiàn)在相信人力資源部門有一套過硬的基礎設施可以消除人員冗余。對信息系統(tǒng)和人力資源事務性工作流程簡化工作的高度重視，意味著該公司能更好地給管理人員提供其開展工作所需的信息。

著眼于未來的學習管理

    學習管理流程包括讓員工定期與咨詢師見面，討論他們的學習需求并制定職業(yè)發(fā)展計劃。在這方面做得很好的公司，員工的敬業(yè)度遠遠高于這方面做得差的公司。

    與敬業(yè)度得分只達到平均水平的同類公司中的同行相比，南非電力公司ESKOM配電部門的員工更可能體會到他們所獲得的培訓不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來打下了基礎。與一般公司相比，ESKOM的員工還會更經(jīng)常地與自己的經(jīng)理或職業(yè)發(fā)展咨詢師討論培訓問題。公司非常重視對員工的培訓，每年花在每個員工身上的培訓費用高達1,165美元。

    ESKOM的領導層承認目前的培訓并未與公司的目標完全保持一致，但是他們確信員工培訓的重要性是不容置疑的。培訓可以讓員工掌握協(xié)助公司成功所需要的技能，并確保其工作積極性和敬業(yè)精神。事實上，在該公司總裁卡巴西（Thulani Gcabashe）所設定的公司四大目標中，就有兩個是與員工的技能發(fā)展有關。

    卡巴西解釋道：“為了改變公司的業(yè)務模式以便在競爭激烈的市場立足，我們必須提高在信息技術、工程技術、團隊合作、領導力和項目管理上的技能。這樣才能更有效地管理我們的大項目。此外，做優(yōu)秀的企業(yè)公民對我們來說也很重要。為了做好這一點，我們已制定了很多方案，通過幫助處于劣勢的員工獲得讀寫和計算能力，提高其敬業(yè)度。”

與員工互動的知識管理

    要讓員工為公司的使命做出有效貢獻，就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的信息。他們必須能夠快速找到最佳的合作伙伴，以滿足客戶需求、管理項目或者尋求更好和更有創(chuàng)意的工作完成方式。

    一家專業(yè)的服務咨詢公司為員工提供了基于網(wǎng)絡的工具，以便他們更好地獲取和分享知識資本。該公司還培訓員工如何使用這些工具，并紀錄他們貢獻新信息到知識庫中的次數(shù)，同時為不同的員工角色確定不同的知識要求。

    建立實踐社團有利于志趣相投的員工一起分享知識和解決問題，并跨部門開展非正式合作。該公司制定了獎勵機制以鼓勵員工的積極參與。

持續(xù)進行的績效評估

    一些反對進行員工績效評估的意見主要出于與人為善的考慮，人們甚至愿為此而冒不公正、不誠實的風險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。

    然而，多數(shù)員工都是追求成功的，幫助員工改進不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設性地提供負面反饋，也是管理人員關心員工進步的表現(xiàn)。當然，正面的評估結論是對員工良好行為的一種強化與表彰，是一個重要的激勵措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%。

    一些公司正在探尋這方面的最佳實踐。百力通正努力將績效評估與公司戰(zhàn)略更直接地聯(lián)系起來。更為頻繁地進行的員工績效評估使公司能夠更有效地強化積極的行為模式，并減少不利于員工和公司發(fā)展的行為。在面見上司進行績效評估之前，員工需要填寫完一個討論指南，該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略上做出哪些貢獻。

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