(經(jīng)典)員工績效考核實(shí)施細(xì)則
近年來，越來越多的煤炭企業(yè)實(shí)施了多元化和規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，由過去單一的煤炭生產(chǎn)礦井向跨行業(yè)、跨區(qū)域、多種所有制結(jié)構(gòu)并存、多元化發(fā)展的現(xiàn)代化的綜合性企業(yè)轉(zhuǎn)變。如何實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)及工作業(yè)績的公正、公平評價，構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系，調(diào)動企業(yè)所有員工積極性，成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，實(shí)施多元績效薪酬制度是破解這一難題的有效手段。
一、實(shí)施多元績效薪酬制度的背景
自20世億80年代后期以來，煤炭企業(yè)的薪酬制度先后實(shí)行了等級工資、單純計件工資、內(nèi)部承包、崗位技能工資等多種形式的“工效掛鉤”內(nèi)部分配形式，在由計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中，在貫徹按勞分配、兼顧公平的分配原則，調(diào)動員工工作積極性和主觀能動性方面，發(fā)揮了積極的作用。但是，由于條件限制，上述工資制度也不同程度的存在著制約企業(yè)發(fā)展的弊端和不足。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、存在著內(nèi)部不公平現(xiàn)象。以往的薪酬制度，缺少科學(xué)、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，缺乏系統(tǒng)的崗位分析，無法準(zhǔn)確衡量員工的價值創(chuàng)造，權(quán)利與責(zé)任不能對等，無法實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。
2、薪酬制度的激勵性不足。煤炭企業(yè)制定的各類薪酬制度中激勵性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬總額的10%到30%，激勵性不足，無法實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵導(dǎo)向作用。
3、沒有形成多元化的薪酬體系。煤炭企業(yè)下屬的多元化發(fā)展企業(yè)，大多沿用原有的煤炭企業(yè)薪酬制度，未建立起與企業(yè)多元化發(fā)展相配套的多元化薪酬制度。
4、員工薪酬不能與企業(yè)整體效益掛鉤。以為薪酬制度的設(shè)計只注重了員工個人的，未能與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，也沒有與企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相結(jié)合，沒有建立起使企業(yè)與員工之間的互存同榮共損的利益關(guān)系。
二、實(shí)施多元績效薪酬制度的具體做法
多元績效薪酬制度，是混合所有制企業(yè)針對企業(yè)中不同的單元和員工個體在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，所產(chǎn)生出來的業(yè)績，應(yīng)用科學(xué)的定性和定量方法，進(jìn)行考核和評價，用考核和評價結(jié)果對生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行有效調(diào)整和判斷員工與其崗位要求的適應(yīng)程度，并與薪酬、選拔、聘用、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，使員工的責(zé)權(quán)利明確，績效決定報酬，激勵員工士氣，提高員工工作效率效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)�？冃匠晔墙⒃诳冃Э己嘶A(chǔ)上的，績效考核是實(shí)行績效薪酬的關(guān)鍵。
�。ㄒ唬┛茖W(xué)合理設(shè)計，構(gòu)建多元績效考核體系
1、高層管理人員。推行年薪制考核，分為基薪和績效薪兩部分�；礁鶕�(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度等因素確定，績效薪按照行業(yè)性質(zhì)、分管范圍不同設(shè)定不同指標(biāo)，年度考核兌現(xiàn)，權(quán)利與義務(wù)對等，收益與風(fēng)險匹配，激勵與約束統(tǒng)一。
2、部室人員。根據(jù)部室職責(zé)確定工作任務(wù)、工作目標(biāo)、日常管理和部室建設(shè)等考核內(nèi)容。部室實(shí)行定崗定員，工資總額執(zhí)行核定總額。其中：部室正職月度工資由固定工資和績效工資兩部分組成，分別占月度工資基數(shù)的40%、60%，其中：績效工資根據(jù)績效考核得分浮動兌現(xiàn)；部室副職及一般人員，由各部室根據(jù)單位的績效考核分配辦法和本部室內(nèi)部崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，制定績效考核進(jìn)行考核。
3、區(qū)隊(duì)、車間及負(fù)責(zé)人考核。對區(qū)隊(duì)和車間的考核，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、安全、質(zhì)量、成本費(fèi)用等內(nèi)容進(jìn)行。正職考核：根據(jù)本單位的主要工作性質(zhì)來確定考核指標(biāo)，以工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況即工作量作為主要指標(biāo)，同時聯(lián)責(zé)工作態(tài)度、工作能力等輔助指標(biāo)。工資由固定和績效兩大部分構(gòu)成，分別占工資基數(shù)的40%、60%，績效工資根據(jù)績效考核得分浮動兌現(xiàn)。副職及工程技術(shù)人員的考核：根據(jù)單位制定的績效考核辦法和內(nèi)部崗位職責(zé)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)制定績效考核實(shí)施細(xì)則進(jìn)行考核。副職月度工資執(zhí)行正職工資的一定系數(shù)。班組長考核：根據(jù)其工作職責(zé)和內(nèi)部實(shí)際制定績效考核實(shí)施細(xì)則，工資與所轄班組掛鉤。
4、工人的考核。采掘工人，實(shí)行“以質(zhì)計量，按量計分”，結(jié)合綜合評價進(jìn)行綜合計分，綜合評價主要包括安全、技術(shù)熟練程度、工作態(tài)度、工作質(zhì)量等內(nèi)容，綜合計分后以分計資。輔助工人，中實(shí)行間接計件的，按照不同崗位、不同服務(wù)對象和崗位職責(zé)分別制定考核內(nèi)容，同時聯(lián)責(zé)安全、工作態(tài)度、技能、工作質(zhì)量等輔助指標(biāo)。地面工人，對于有量可計的，實(shí)行計件考核，無法直接計量的，按照服務(wù)質(zhì)量和崗位職責(zé)進(jìn)行考核。
5、新建項(xiàng)目籌建人員的考核。新建項(xiàng)目籌建人員推行目標(biāo)結(jié)構(gòu)工資，收入與項(xiàng)目工程的形象進(jìn)度完成情況掛鉤考核。
6、對企業(yè)營銷人員推行不定時工作制結(jié)構(gòu)工資，收入與銷量和市場占有率等指標(biāo)掛鉤考核。
7、對非煤企業(yè)在外部人才市場招聘的緊缺專業(yè)人才推行市場結(jié)構(gòu)工資，薪酬水平與外部市場聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)外部公平。
（二）嚴(yán)格考核落實(shí)兌現(xiàn)，健全多元績效考核保障體系
1、建立多元績效考核機(jī)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)管理層級，在各層級均設(shè)立相應(yīng)的績效考核管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本層級的績效考核管理工作，建立“縱到底、橫到邊”的多元績效考核體系。
2、健全績效考核管理制度。建立健全績效考核管理制度，確定考核規(guī)則，提高績效考核的的科學(xué)性和規(guī)范性。
3、加強(qiáng)績效考核綜合調(diào)控。一是嚴(yán)格控制人工成本投入與其他生產(chǎn)要素投入之間的比例關(guān)系，將人工成本所占原煤制造成本比例適當(dāng)控制在30%—40%左右，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力諸要素的合理配置；二是在勞動組織配置上，正確分析確定井上和井下之間，采掘直接產(chǎn)環(huán)節(jié)與輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間人員配置的合理比例，科學(xué)地進(jìn)行勞動分工和協(xié)作，實(shí)現(xiàn)人、財、物的最佳結(jié)合；三是在內(nèi)部分配控制上，克服平均主義分配現(xiàn)象，堅持工資分配向井下生產(chǎn)一線和科研等重點(diǎn)崗位傾斜的原則；四是對各單位考核指標(biāo)采取動態(tài)管理，根據(jù)不同單位，不同經(jīng)營時期，制訂不同的考核指標(biāo)，確�？己酥笜�(biāo)適度合理，既保障礦井的短期經(jīng)營效益，又兼顧礦井的長遠(yuǎn)發(fā)展。
4、強(qiáng)化績效考核監(jiān)督檢查。制定嚴(yán)格的考核獎懲辦法，嚴(yán)格獎懲落實(shí)，保證績效考核的正常運(yùn)行。
三、實(shí)施多元績效薪酬制度的顯著成效
1、實(shí)現(xiàn)了多層次人員的多角度激勵，克服了激勵作用的片面性問題。針對不同行業(yè)、不同崗位，建立科學(xué)合理的綜合評價指標(biāo)體系，內(nèi)容涵蓋工作量、成本、工程質(zhì)量等各項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了定性與定量的結(jié)合，達(dá)到定性的標(biāo)準(zhǔn)化，定量的數(shù)據(jù)化，能夠客觀、全面、公正的評價每一個員工的工作業(yè)績，體現(xiàn)員工的工作價值，從多角度激發(fā)了員工工作欲望和價值認(rèn)同感。
2、實(shí)現(xiàn)了員工的責(zé)權(quán)利對等，解決了分配的內(nèi)部公平性問題。將員工個人收入與個人工作績效密切掛鉤，理順了工資收入與個人工作技能、責(zé)任、工作強(qiáng)度之間的關(guān)系，充分體現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合，使不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平真實(shí)反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小，較好地解決了單位之間員工的內(nèi)部不公平現(xiàn)象，有效調(diào)動了員工的積極性和能動性。
3、實(shí)現(xiàn)了個人收入與企業(yè)效益的同步提高，解決了個人業(yè)績與企業(yè)效益脫節(jié)問題。個人收入與個人工作業(yè)績、企業(yè)整體效益掛鉤聯(lián)動，使企業(yè)與員工之間形成了互存同榮共損的利益關(guān)系，充分調(diào)動了員工的積極性、自覺性、創(chuàng)造性，促進(jìn)了企業(yè)效益顯著提升。
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