績效管理體系的診斷與提高階段

　　任何企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進和完善。所以，績效考評并不是績效管理的結(jié)束，考評完成之后更重要的工作是對當前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。

　　通過以上幾個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了。

　　在完善績效管理體系的基礎上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有融入績效管理體系中才能真正保證其公開、公平與公正，而那些曾經(jīng)令直線經(jīng)理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。

　　績效管理體系這張網(wǎng)承載的不僅是契約與承諾，還有權(quán)力。比如“誰來考核我”對于員工來說傳遞的是，誰是組織里對我“重要”、“無所謂”或“最無關(guān)緊要”的人?而“考核信息是否會從我的下屬和同事中來”則會影響組織成員相互之間的權(quán)力感知。當反饋來自不同方向，而不僅僅自上而下這一個渠道，組織中的權(quán)力就會相對分散，信息的傳遞也會更順暢。

　　此外，企業(yè)對于績效考核信息的運用方式，直接傳達了企業(yè)對于員工發(fā)展的態(tài)度。如果只是把考核信息收上來，簡單通知員工因此漲落多少工資，就是告訴大家要把目光集中到以前的行為與打分體系的所謂公平性上，員工的注意力會集中在“為什么我和他相差這么多”、“這個分數(shù)是怎么打的”等“回頭看”的話題上。如果企業(yè)力求把考核信息結(jié)合員工的詳細行為反饋，鼓勵正確行為并糾正偏差，就能把員工注意力引導到行為改進上。如果進一步把反饋的信息用于團隊的技能組合與個人的職業(yè)發(fā)展，就確實是鼓勵大家“向前看”了。如此形成以發(fā)展為導向的良性互動，打分者與被打分者都松了一口氣。

　　績效管理是活的，而活力的來源是時刻不斷流動的反饋與溝通。半年一次的績效反饋是積塵的蜘蛛網(wǎng)�？己藬�(shù)據(jù)時常可以用作溝通與反饋的輪子，但是活人不能讓數(shù)據(jù)粘在網(wǎng)上。無論目標設定看起來多么合理，KPI多么精準，如果企業(yè)把績效管理都搞成數(shù)據(jù)與量化的考核網(wǎng)，而不是溝通與反饋的契約網(wǎng)，那令人更加崩潰的日子還在后頭。不如學美國的David Russo或是中國的孫行者，一把火燒了這個盤絲洞。