企業(yè)培訓目前已經發(fā)展成為廣大企業(yè)比較依賴的一種人才管理模式，而這帶來的也有企業(yè)對于人力資源管理的進一步需求，特別是很多快速發(fā)展的企業(yè)，改變當前人力資源管理方式，及時進行創(chuàng)新是非常重要的。下面我們以具體事例說明一下。

　　廣東好幫手電子科技股份有限公司，是一家自主研發(fā)、制造、銷售汽車gps導航影音系統(tǒng)、智能信息系統(tǒng)、防盜系統(tǒng)、安全檢測系統(tǒng)、智能軌跡倒車系統(tǒng)等產品和提供車載信息服務的企業(yè)。

　　好幫手的“選育用留”出新招

　　1、選才：招聘“銷售化”

　　在選人方面，好幫手已經在試運行e-hr招聘模板，專場招聘會模式和校園招聘也運作成熟，雇主品牌推廣正在進行中。最大特色是校企合作和招聘銷售化的選才模式。

　　在校企合作方面，好幫手和廣東機電學院達成協(xié)議，共建校企實訓基地，將學校的課堂移到企業(yè)，每年輸送200多名學生來好幫手學習、實踐，如有合適人選也可留任。這樣一來，就好比是好幫手建立了一所“虛擬的學校”，可以按需培訓人才，而避免了以往招聘到的人員良莠不齊，也可以為公司積累沉淀該類型人才的培養(yǎng)模式及課程體系等。

　　此外，為了把好源頭關，好幫手還針對招聘人員確定了“招聘售后質量保障制度”，根據試用期人員的轉正率和離職率來考核招聘人員。結合銷售化模式，招聘人員根據用人部門需求進行“訂單式招聘”，比如每個月最底線是要招聘多少人，保證試用轉正是多少人。“招聘任務會根據招聘崗位的難度系數來進行不斷調整。有效的監(jiān)控各招聘團隊的工作量，在運營平臺內部進行工作量調配。”此舉激發(fā)了招聘人員的積極主動性，也把好公司選人的首要關口，為日后的育人、用人、留人都打下了良好基礎。

　　2、育人：布局初具規(guī)模，整合內外部資源

　　好幫手高度重視培養(yǎng)員工的知識技能與團隊精神，好幫手根據員工的個性需求來進行教育培訓，可以讓員工看到自己有機會學習和成長，那么員工對組織的責任感就會加強，他的熱情就會成倍的產出。

　　譬如，好幫手會針對不同階段的員工進行對應的培訓：新員工都要參加為期兩天的“特訓營”，全方位了解公司的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、組織紀律等;大學生則參與兩至三個月的“精英訓練營”，作為公司“后備軍”;中層干部也有更新的培訓及學習模式，例如“贏在梯隊中層特訓營”;公司高管則會進行定期充電，了解市場形勢的變化，接受一些管理新思維新理念。這樣一來，不同階段的員工不僅可以在學習中提升自己，又可以解決實際工作中存在的問題。

　　3、用人：向黨組織學習

　　好幫手的用人觀是：有德則有得，有為則有位。為了更好地做到人盡其才，這幾年，好幫手在人才任用評估方面也做了一些創(chuàng)新，如民主評議、領導力測評、團隊士氣測評、個人行為能力測評、組織考核與員工考核、人才盤點等。公司一方面希望能促進員工的成長，另一方面，也是檢驗人力資源工作開展的成效，最重要的是讓員工感覺這里就像自己的家，這里始終會為大家提供一個可持續(xù)發(fā)展的平臺。

　　4、留才：老板舍得，人力輔助

　　和諧、具有人文精神的工作環(huán)境，合理、科學的工資、提成、獎金制度，使得好幫手聚集了一大批擁有國際大型汽車電子企業(yè)從業(yè)經歷的技術、管理人員，最重要的是成功留住一批在本公司服務了6到8年的研發(fā)人才，這些人才具備豐富的國內汽車影音娛樂產品開發(fā)經驗，對國內外市場有著深入的了解以及對市場需求有著敏銳的嗅覺。

　　除了事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的常規(guī)手法以外，好幫手更注重員工在企業(yè)內部的職業(yè)晉升渠道，讓更多的員工能有機會去挑擔子，去面對挑戰(zhàn)，快速成長。

　　好幫手的“人力資源之困惑”

　　1、人員多：前幾年對人員編制無有效限制，人員多效率低，人工成本高及人均產值低對公司造成的壓力，這是好幫手人力資源部門面臨的第一個難題;

　　2、供應慢：人才需求量有所放慢，但對質急速提升，且對經營性人才嚴重缺乏，人才引進和內部人才培養(yǎng)的速度已制約了公司的發(fā)展，且外部人才引進風險大存活難，內部人才培養(yǎng)時間長，這是好幫手人力資源部門面臨的第二個難題;

　　3、用人急：企業(yè)越是在高速發(fā)展，用人就更需要準確無誤，如何能準確將合適的人放在合適的崗位上，這是好幫手人力資源部門面臨的第三個難題;

　　4、系統(tǒng)亂：公司集團化的管控模式，隨著公司多元化經營，集團式的人力資源管理及矩陣式的人力資源管理，如何制定可復制性的人力資源體系是好幫手人力資源部門第四個難題。

　　好幫手的人力資源管理有開拓創(chuàng)新，也有困惑難解之處，且看徐孝涌提出的解決之道吧!

　　人員多：

　　可以考慮在兩個方面進行人力成本控制，一是人力成本增長的速度不能超過經濟效益增長的速度;二是人力成本的增長速度不能超過勞動生產率增長的速度。

　　供應慢：

　　可以通過內部破格提拔或外部空降來解決，但是對企業(yè)關鍵人才需建立一套激勵(參與公司最高決策、年薪制、股票、期權等)和約束(進入和退出)機制至關重要。通過制度的設計，除有效激勵他們外，使用人風險也降低至可控的程度。

　　用人急：

　　這是一個人才評價的問題。搭建一個人才評價平臺，運用恰當的方法對人才進行評價和選拔是很有意義的。我認為，行為面試法是一種較為實用的面試法。它的基本假設是一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。正常情況下，人的思維方式和行為具有一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

　　系統(tǒng)亂：

　　公司集團化管控模式及多元化經營的背景下，人力資源體系的可復制性取決于被復制組織與標桿組織的同質性。同質化程度高，可復制性相應也高;反之，亦然。在人力資源體系的復制過程中，被復制組織的規(guī)模大小、生產工藝的復雜程度、在市場上的定位高低、與集團總部關系密切與否(是否為集團的核心下屬企業(yè)，對集團運作的支持程度)、經營管理的水平優(yōu)劣、企業(yè)所處的發(fā)展階段與標桿組織的差異等方面都需要考慮在內。