成就事業(yè)需要人才。連鎖超市規(guī)�；卣�，更需要大量高素質(zhì)人才和熟練的勞動(dòng)者。連鎖超市的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范性要求，同時(shí)也決定了其人力資源管理有別于一般公司制企業(yè)。由于實(shí)際條件和實(shí)現(xiàn)途徑的制約因素，而使許多超市“選人、用人、留人、走人”方面出現(xiàn)諸多矛盾和問(wèn)題。值得注意的一些誤區(qū)是：
1、重文化口號(hào)，輕價(jià)值塑造
企業(yè)文化本是指企業(yè)組織和人員廣泛認(rèn)同和共同遵守的思想理念和行為規(guī)范。但企業(yè)文化若脫離個(gè)人和組織的價(jià)值塑造，則容易流于形式。在人力資源管理和培訓(xùn)中，不能只重知識(shí)、技能的學(xué)習(xí)，若沒(méi)有對(duì)正確的世界觀、價(jià)值觀的系統(tǒng)學(xué)習(xí)、思考和自覺(jué)認(rèn)識(shí)，從業(yè)人員就很難形成健全的個(gè)人品格和團(tuán)隊(duì)精神。在員工從業(yè)過(guò)程中持續(xù)地進(jìn)行溝通、感知和幫教，比一次培訓(xùn)的意義更為重大。
價(jià)值塑造，包括社會(huì)價(jià)值、企業(yè)價(jià)值、個(gè)人價(jià)值的同步塑造。特別是員工的價(jià)值塑造，更是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。員工的勞動(dòng)價(jià)值首先應(yīng)該通過(guò)績(jī)效考評(píng)、按勞取酬的原則得到尊重，其行為價(jià)值、職業(yè)道德和誠(chéng)信度更應(yīng)該通過(guò)團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)考評(píng)和精神激勵(lì)而得到升華。實(shí)踐證明，價(jià)值取向和道德操守是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成敗的關(guān)鍵。心理學(xué)的一個(gè)原則就是人是不同的。這就意味著人力資源管理工作是由企業(yè)全員參與并追求共同價(jià)值的工作，不僅僅是人力資源部的工作。領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)以身作則，“道不同者不可與謀”、“上行下效”、“民不畏我威，而畏我廉”。如何做到組織行為、個(gè)人行為和群體績(jī)效的協(xié)調(diào)一致，才是連鎖經(jīng)營(yíng)的真正內(nèi)涵和價(jià)值。
2、開(kāi)店在先，盲目招人
超市開(kāi)店本來(lái)是再正常不過(guò)的事了，但有的企業(yè)為開(kāi)店而開(kāi)店，為開(kāi)店而設(shè)人招人，甚至臨陣抱佛腳，趕鴨子上架。長(zhǎng)期來(lái)講，這種做法是很有害的。連鎖超市是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，現(xiàn)代商業(yè)組織及先進(jìn)管理思想和科學(xué)技術(shù)的結(jié)合，產(chǎn)生了全新的商業(yè)服務(wù)內(nèi)容和就業(yè)崗位。其標(biāo)準(zhǔn)化組織要求和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值規(guī)范不是臨時(shí)招聘人才所能勝任的。最好的辦法還是自建培訓(xùn)體系�，F(xiàn)代零售企業(yè)要做大，其整體發(fā)展規(guī)劃和投資計(jì)劃中必須把人力資源培訓(xùn)列入重大項(xiàng)目預(yù)算。
記得1996年8月，上海農(nóng)工商超市在社會(huì)上公開(kāi)招聘了22名二產(chǎn)轉(zhuǎn)崗干部，每人集中培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)到2萬(wàn)多元，占到上年利潤(rùn)的44%。但由此產(chǎn)生了農(nóng)工商超市的第一代異地拓展主將團(tuán)隊(duì)。2001年8月，上海農(nóng)工商在大專(zhuān)院校招聘了40名本科以上學(xué)歷的大學(xué)生，每人集中培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)到4萬(wàn)多元，現(xiàn)在這批干部又成為戰(zhàn)斗在異地前線的新一代接班人。農(nóng)工商象這樣先后培訓(xùn)和輸送了各類(lèi)人才300多人，其產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是2001年76億元的銷(xiāo)售額和2億元的純利潤(rùn)。2001年，農(nóng)工商投入巨資，正式成立“上海農(nóng)工商連鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)修學(xué)院”。為2010年做大1000億元，進(jìn)行了完整的人才戰(zhàn)略規(guī)劃和投入。很值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)。
3、重高層組織建設(shè)，輕基層組織建設(shè)
連鎖超市的組織是各個(gè)門(mén)店為達(dá)到共同目的而使總部和分店所有員工通力協(xié)作的具體形式。無(wú)論總部——分店的兩層結(jié)構(gòu)或總部——區(qū)域管理中心——分店三層結(jié)構(gòu)。需要提請(qǐng)總部領(lǐng)導(dǎo)和人員注意的是，從職能上講，在決策層之下，連鎖總部職能部門(mén)與分店的關(guān)系是平等的關(guān)系，不存在上下級(jí)關(guān)系，而是分別執(zhí)行連鎖店的采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售職能，只是連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)范性決定了人事、財(cái)務(wù)等職能必須由總部統(tǒng)一管理。但根本的一條就是，連鎖總部是為分店而存在的。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視對(duì)高層人員的引進(jìn)和培訓(xùn)，一些總部人員盲目滋生一種優(yōu)越感，這是非常錯(cuò)誤的。因此，總部職能部門(mén)的人員必須下店任職鍛煉、選拔方可任用，而店長(zhǎng)也必須經(jīng)過(guò)總部職能部門(mén)的任職和培訓(xùn)方可下店，營(yíng)運(yùn)總監(jiān)應(yīng)從店長(zhǎng)中產(chǎn)生，等等。由此，才能保證整個(gè)連鎖鏈條的銜接和政令通暢。
毛澤東在人民軍隊(duì)的創(chuàng)建中，有過(guò)一次“三灣整編”，其意義就是把部隊(duì)的基層組織建設(shè)放到首要位置。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)其實(shí)首先是全員學(xué)習(xí)型組織，與部隊(duì)有很多相似之處，本身就是一個(gè)理論與實(shí)際、技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)不斷交匯、創(chuàng)新的大課堂，學(xué)習(xí)的目的最終是“上陣打仗，保存自己，殲滅對(duì)手，占領(lǐng)地盤(pán)”。“好學(xué)校永遠(yuǎn)不會(huì)缺少好學(xué)生”、“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”。千萬(wàn)不能忽視對(duì)基層崗位人員的崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、在職教育、黨團(tuán)組織建設(shè)，這既是對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的尊重，也是企業(yè)戰(zhàn)斗力的基本保障。連鎖超市作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，大量的采購(gòu)、理貨、倉(cāng)管、收銀、帳務(wù)、領(lǐng)班、咨詢(xún)、防損、促銷(xiāo)、質(zhì)監(jiān)、電腦維護(hù)等工作仍然是基層人員完成的，企業(yè)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)最大化仍然來(lái)源于員工勞動(dòng)的剩余價(jià)值。只是在現(xiàn)代企業(yè)制度下和科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)的高度組織化投入成為可能，產(chǎn)生了更大的相對(duì)剩余價(jià)值。比如，員工感到他們體力勞動(dòng)過(guò)多，而腦力勞動(dòng)參與過(guò)少，他們就會(huì)心灰意冷。員工的高度負(fù)責(zé)和主動(dòng)行為，依賴(lài)集體持續(xù)的物質(zhì)幫助和精神援助。在技術(shù)投入的基礎(chǔ)上，連鎖超市人力資源管理的核心是基層組織建設(shè)，其中包括完善的各級(jí)人員培訓(xùn)、指導(dǎo)、考核、晉升體系和可持續(xù)產(chǎn)出優(yōu)秀班組及員工的人力資源策略。
4、忽視組織創(chuàng)新，自陷“恐龍命運(yùn)”
現(xiàn)代組織是一個(gè)開(kāi)放的運(yùn)動(dòng)的系統(tǒng)。“組織不敗”的原則是因?yàn)橛行У慕M織總是處于不斷革新、不斷再造的過(guò)程中。組織的穩(wěn)定性總是相對(duì)的，若不能吐故納新，一旦機(jī)制僵化或機(jī)體失調(diào)，內(nèi)臟病變或經(jīng)絡(luò)不通，就潛伏下企業(yè)的死期。“生命在于運(yùn)動(dòng)”，必須在相對(duì)穩(wěn)定與積極創(chuàng)新中建立組織穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性的統(tǒng)一。規(guī)模擴(kuò)張容易帶來(lái)組織的“恐龍命運(yùn)”。必須進(jìn)行觀念創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。
現(xiàn)代“柔性組織”的管理辦法認(rèn)為，大型連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)首先應(yīng)該是知識(shí)聯(lián)盟，即能夠“實(shí)現(xiàn)溝通”。這對(duì)習(xí)慣家長(zhǎng)制管理的中國(guó)企業(yè)尤為重要。企業(yè)決策層與各運(yùn)營(yíng)中心、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與顧客、企業(yè)與合作伙伴、企業(yè)與社區(qū)及工會(huì)組織、企業(yè)內(nèi)部部門(mén)和人員之間都應(yīng)該建立戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術(shù)性的知識(shí)聯(lián)盟，在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下實(shí)現(xiàn)信息共享、協(xié)同工作。這種柔性管理趨勢(shì)，沖破了傳統(tǒng)模式的羈絆，通過(guò)靈活的矩陣式職能和人力的組合實(shí)現(xiàn)了高層組織的扁平化管理。在這種趨勢(shì)下，任何人力資源政策必須建立在總部和分店統(tǒng)一的組織設(shè)計(jì)和職能定位基礎(chǔ)上，增加數(shù)字化管理產(chǎn)生的知識(shí)積累和行為量化的系統(tǒng)作用。使連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的職能細(xì)胞成為不因人治，可以延存信息、復(fù)制知識(shí)、再造機(jī)能，并能不斷進(jìn)化以適應(yīng)環(huán)境的生命活體。有了造就知識(shí)聯(lián)盟的意識(shí)，才真正懂得了品牌經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵。也才能為今后大量的企業(yè)購(gòu)并和業(yè)務(wù)整合提供簡(jiǎn)單切入的解決方案，這是一般資本購(gòu)并做不到的。這也是現(xiàn)代企業(yè)人事與組織管理工作應(yīng)該建立的重要理念。