作為一位呼風(fēng)喚雨的頂尖人力資源培訓(xùn)主管，ge前人力資源總監(jiān)康納狄有許多成功的訣竅。
通用電氣(ge)的人才管理
制度馳名全球，而這全都和一個(gè)人脫不了關(guān)系。比爾�？导{狄(bill conaty)在ge任職超過(guò)四十年，其中擔(dān)任人力資源總監(jiān)達(dá)十三年，他對(duì)ge在人力資源管理上的成功做出了巨大貢獻(xiàn)。“這家伙是很神奇!”傳奇的ge前總裁杰克。韋爾奇(jack welch)這樣描述康納狄，“他有辦法獲得所有人的信任。高階經(jīng)理人和工會(huì)成員都同樣尊敬他。”
人資部門經(jīng)常被定位為僅僅是輔助單位，康納狄卻把自己手下的部門轉(zhuǎn)變成最高層級(jí)的戰(zhàn)略合作伙伴，他開(kāi)發(fā)了ge的接班人制度，專注于領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)開(kāi)發(fā)。他的其他事跡包括在2001年協(xié)助韋爾奇交班給杰弗里。伊梅特(jeffrey r. immelt)，以及在ge當(dāng)中形成重視想象力和包容性的全新領(lǐng)導(dǎo)觀。
堅(jiān)持差別待遇
對(duì)員工的評(píng)估考核越是無(wú)情，越能創(chuàng)造組織活力和能力主義。員工必須被持續(xù)地評(píng)估、打分，并且依照績(jī)效獲得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。眾所周知，韋爾奇曾堅(jiān)持每年淘汰最末10%的員工。沒(méi)有什么比“我正在被評(píng)估”這樣的自覺(jué)更能激勵(lì)員工。“我們希望在企業(yè)內(nèi)形成一種焦慮感，”他說(shuō)，“我們不一定要斤斤計(jì)較于淘汰百分之幾，但我們必須知道哪些人的效率是最差的——然后對(duì)他們采取某些措施。”
持續(xù)提升
成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)渴求提高績(jī)效，不僅是自己的，也包括整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。“過(guò)去在ge失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，都是因?yàn)樗麄兺Ｖ沽藢W(xué)習(xí)，”“職位提升了，責(zé)任增加了，他們自身卻沒(méi)有跟著成長(zhǎng)。”持續(xù)學(xué)習(xí)是如此被重視，以至于ge甚至把培訓(xùn)課程當(dāng)作重要的獎(jiǎng)勵(lì)工具。
不要只做老板的朋友
許多時(shí)候，人資主管太專注于做好ceo要求的工作，這使得他們喪失了作為員工喉舌的職業(yè)技能。“如果你只想接近c(diǎn)eo，你就完了，”他說(shuō)，“一旦人資主管和ceo完全站在同一陣營(yíng)，他就失去了組織內(nèi)其他人的信任，再也不會(huì)有人與他推心置腹。”
讓自己容易被接替
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)想出偉大的接班計(jì)劃，而表現(xiàn)不佳的領(lǐng)導(dǎo)者總是害怕被取代。“總是有些管理者不承認(rèn)別人也可以做好他的工作。而任務(wù)就是打醒他們，協(xié)助他們完善接班計(jì)劃。”在ge，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)估是通過(guò)觀察他所屬團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，而能夠盡心盡力引導(dǎo)、培育下屬的領(lǐng)導(dǎo)者最受到推崇，康納狄本身就是一個(gè)善于培育下屬的領(lǐng)導(dǎo)者。
要有包容力
在每個(gè)組織里，人們都難免會(huì)偏愛(ài)那些自己熟悉的人，而這種傾向也是危險(xiǎn)的�？导{狄回憶起1988年ge并購(gòu)borg-warner化學(xué)公司的情形，“我們感覺(jué)那家公司的銷售隊(duì)伍不如我們自己的團(tuán)隊(duì)。”他說(shuō)。很自然地，ge用自己的團(tuán)隊(duì)取代了borg-warner原有的人員。“結(jié)果，那些銷售人員離開(kāi)了，而我們也隨即失去了市場(chǎng)。”
現(xiàn)在，ge非常謹(jǐn)慎地評(píng)估每個(gè)人員的能力和潛力，這個(gè)過(guò)程甚至早在人員進(jìn)入公司前就開(kāi)始了。“我們經(jīng)常在別的公司發(fā)現(xiàn)有潛力的人，而我們可能在若干年后需要他們，”康納狄說(shuō)，“這時(shí)候，我們會(huì)盡量做好邀請(qǐng)他們加入公司的準(zhǔn)備，這準(zhǔn)備包括財(cái)務(wù)上和心理上的。”
解放其他人
讓員工依照自己的步調(diào)做事，甚至讓他們偶爾放松一下，都有助于提升效益。“這在過(guò)去是難以想象的。”康納狄說(shuō)。例如，高階人資主管莎朗。達(dá)麗曾拒絕一項(xiàng)任命，只為了有更多時(shí)間陪她的孩子;結(jié)果，ge同意讓她以兼職身份工作，直到她準(zhǔn)備好面對(duì)新的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在，她是ge能源部門的人力資源最高主管。當(dāng)然，康納狄的開(kāi)放態(tài)度也有局限，“我至今還很難接受‘在家工作’的說(shuō)法。”他指出，“不過(guò)，我們確實(shí)比以前更開(kāi)放和更有彈性，而我們也的確看到了回報(bào)。”
簡(jiǎn)單就是美
大多數(shù)組織都需要簡(jiǎn)單、直接、規(guī)范的溝通模式。“你不可能用混雜不堪的信息和激勵(lì)措施，來(lái)驅(qū)動(dòng)多達(dá)三十二萬(wàn)五千名員工。”康納狄表示，成功的領(lǐng)導(dǎo)者懂得永遠(yuǎn)專注在那些簡(jiǎn)單、直接的溝通信息上。
此外，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有處變不驚的心理素質(zhì)。“我發(fā)現(xiàn)有70%的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地應(yīng)對(duì)危機(jī)，剩下30%則被危機(jī)所淹沒(méi)。”他說(shuō)，“如果你既不能很快反擊，又沒(méi)有處之泰然的幽默感，那你最好趕快離開(kāi)公司。每個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷失敗，關(guān)鍵在你怎么應(yīng)對(duì)它。”