多數(shù)高級(jí)經(jīng)理人通�；ㄙM(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間，在戰(zhàn)略、技術(shù)、營(yíng)銷等領(lǐng)域?qū)ふ腋?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣做當(dāng)然非常聰明。不幸的是，信息的流動(dòng)縮短了這些優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，以至于公司所享有差異優(yōu)勢(shì)的時(shí)間比以往任何時(shí)候都縮短。
但是，有一種廣被忽視的優(yōu)勢(shì)卻對(duì)所有的公司都敞開大門。更重要的是，這種優(yōu)勢(shì)根本就不是建立在信息之上，因而持續(xù)的時(shí)間絕不亞于以前。這就是企業(yè)健康。
與不健康的企業(yè)相比，在健康的企業(yè)中，勾心斗角和混亂的事情更少，士氣與效率更高，人才流失率和招聘成本更低。沒有人能反駁這些品質(zhì)的威力，每個(gè)高級(jí)經(jīng)理人都盼望其組織能夠擁有這些品質(zhì)。
健康企業(yè)總有自己的一套獨(dú)特辦法比其它企業(yè)更聰明。即使它們的觀念暫時(shí)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們的虛懷若谷與高效率，也總能令自己意識(shí)到自己的不足并及時(shí)采取改進(jìn)和革新措施。相反地，許多毫無特色、已煙消云散的企業(yè)，卻因?yàn)閮?nèi)部爭(zhēng)斗、混亂不堪以及困擾不健康企業(yè)的其它問題而白白喪失了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
與不健康企業(yè)相比，健康企業(yè)更能抵御普遍問題。例如，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難時(shí)期，健康企業(yè)的員工更能團(tuán)結(jié)一致，支持企業(yè)，留在企業(yè)的時(shí)間更長(zhǎng)，最終也就能憑借他們的努力重新建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
雖然高級(jí)經(jīng)理人能將戰(zhàn)略、技術(shù)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等責(zé)任很好地分派下去，讓他人向自己直接匯報(bào)，但是他們卻不能將令企業(yè)文化健康的責(zé)任分派給其他任何人。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能令企業(yè)健康發(fā)展。
正如其它許多成功要素一樣，組織健康理論上很簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來卻很困難。它需要異乎尋常的決心、勇氣和毅力，但是不需要復(fù)雜的思維和分析，只需要掌握四條原則。這就是：建立團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍;樹立明確的組織理念;明確地傳達(dá)組織理念;通過人事制度強(qiáng)化組織理念。
建立并保持團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍
建立團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍是這四條原則中最重要的，它是其它三條原則的基礎(chǔ)。但它也是最不容易做到的，需要高層管理者相互高度支持。
團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的精髓，是祛除勾心斗角、不必要的焦慮和無用功。雖然多數(shù)高層管理者意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍中確實(shí)存在爭(zhēng)斗行為，但是卻經(jīng)常低估了這些爭(zhēng)斗行為的厲害程度及其對(duì)企業(yè)和員工的負(fù)面影響。
高層管理者經(jīng)常把他們之間的不協(xié)調(diào)視為很小的矛盾，但是實(shí)際上，這些矛盾對(duì)于基層人員而言卻是一條不可逾越的鴻溝。當(dāng)基層人員嘗試自己解決這些矛盾時(shí)，就不得不進(jìn)行沒有結(jié)果的血腥持久戰(zhàn)。所有這一切，卻是組織高層人員往往由于害怕沖突，避免解決一些小問題所致。
當(dāng)高層管理者決定不去面對(duì)同級(jí)來解決某一潛在不同意見時(shí)，其下屬就注定要白費(fèi)時(shí)間、金錢、感情和精力來解決這些無法解決的問題。這可能導(dǎo)致公司最好的員工開始在其它一般的企業(yè)尋找工作，而對(duì)那些留下來的職員來說則造成了一種理想破滅、不信任職員和筋疲力盡的氛圍。
團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍總是能夠解決他們之間的問題，為他們自己，同時(shí)也為員工營(yíng)造了一種信任氛圍，從而確保了組織內(nèi)多數(shù)精力是花在取得企業(yè)想要看到的結(jié)果之上。
最重要的是，團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍工作效率很高。與不團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍相比，他們?cè)谧鰶Q策時(shí)速度更快，決策也更深入人心。他們花在考慮其同級(jí)是否會(huì)支持某一工作計(jì)劃并為之努力上的時(shí)間也相應(yīng)更少。
團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍當(dāng)然也會(huì)斗爭(zhēng)：但他們是為問題而斗，而非為性格差異而斗。最重要的，爭(zhēng)論過后，他們可以不存積怨地考慮下一問題，他們的這種能力是驚人的。
樹立明確的組織理念
樹立明確的組織理念，并非選擇合適的詞匯，來表達(dá)公司的使命、戰(zhàn)略、價(jià)值觀，而是對(duì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)生存和發(fā)展的基本概念達(dá)成共識(shí)。
這一點(diǎn)為什么如此重要呢?因?yàn)樗蚪M織各層級(jí)員工提供了共同的語言和關(guān)于是非輕重的一套基本假設(shè)。它令員工在不需要管理者隨時(shí)監(jiān)督和指導(dǎo)的情況下，能自己作出決策，解決問題。從根本上講，明確的組織理念令企業(yè)得以更有效地分派任務(wù)，并且賦予員工真正的自信心。
擁有明確理念的組織，干什么事都有萬眾一心的感覺。它按共同的概念、價(jià)值觀、目標(biāo)和戰(zhàn)略分配其資源，特別是人力資源，并由此取得所有偉大公司都必須取得的協(xié)力作用。
這樣做的結(jié)果就是一種無法抗拒的輕重觀念和效率觀念，而這些觀念即使是那些最重視量化管理的領(lǐng)導(dǎo)也是可以接受的。當(dāng)各級(jí)員工對(duì)公司要往哪里去，成功是什么樣的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰、要成功就要做到什么等問題有了共識(shí)之后，他們就極少浪費(fèi)時(shí)間和精力在一些爭(zhēng)執(zhí)上了。
這種公司里員工的自主性是驚人的。他們知道其行為界限，也知道何時(shí)在行動(dòng)前需要上級(jí)的指導(dǎo)。他們自己做決策的能力營(yíng)造了一種權(quán)力下放和緊迫感的氣氛。
如果創(chuàng)建明確的組織理念的威力如此之大，那么為什么不是所有的高級(jí)經(jīng)理人都這樣做呢?這是因?yàn)�，他們過分看重靈活性的價(jià)值了。他們希望自己的組織“行動(dòng)敏捷”，因此不愿意明確講出企業(yè)的方向，或者是講得不徹底，由此賦予自己可以半途改變計(jì)劃這一危險(xiǎn)的奢侈機(jī)會(huì)。
一個(gè)企業(yè)嘗試建立明確的理念時(shí)所遇到的另一問題，是無法將企業(yè)目標(biāo)分解為具體責(zé)任，交給管理隊(duì)伍成員。只有每個(gè)目標(biāo)都被分解，相應(yīng)的責(zé)任也分給了合適的高級(jí)管理人員，才能做到責(zé)任明晰。即使當(dāng)某一目標(biāo)看似某組管理人員的責(zé)任時(shí)，也仍需要指定一個(gè)人作為目標(biāo)的責(zé)任人。
明確地傳達(dá)組織理念
一旦組織建已經(jīng)立了明確的理念，它就必須盡快將此理念傳達(dá)給每一位員工。這一條原則是本文所述四條原則中最簡(jiǎn)單的。但具有悲劇意味的是，它也是本文所述四條原則中做得最不好的。為什么說具有悲劇意味呢?因?yàn)榘凑盏谝弧⒍䲢l原則已經(jīng)做了這么多事情之后，卻不去易如反掌地收割這些成就所帶來的成果，簡(jiǎn)直太可惜了。
在那些溝通充分有效的企業(yè)，各級(jí)別各部門的員工都非常清楚組織的目標(biāo)，以及他們?nèi)绾尾拍転槌晒ψ鞒鲎约旱呢暙I(xiàn)。他們不會(huì)花費(fèi)時(shí)間猜測(cè)高層管理者真正在想些什么，也不會(huì)從他們收到的信息中尋找隱含的意思。因此，員工會(huì)強(qiáng)烈地感覺到大家有共同努力的目標(biāo)和方向。
健康組織的員工收到很多重復(fù)的信息，他們會(huì)為此開玩笑，有時(shí)甚至?xí)г埂５捎谒麄儗?duì)公司發(fā)生了什么事情很清楚，沒有被蒙在鼓里，因此他們也感到很高興。