為明確“崗位該做的事”，即體現(xiàn)職能、職責的優(yōu)化，首先要從職能、職責現(xiàn)狀分析及優(yōu)化入手。以下是小編為大家整理的讓老板和同事認可崗位說明書，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(bylw.yjbys.com)。
很多企業(yè)存在這樣一些問題：
1、崗位說明書寫出來得不到員工認可。
2、崗位說明書沒能有效地指導工作改善。
3、崗位說明書為“寫”而“寫”，寫完后只“鎖”不“用”。
4、崗位說明書的撰寫成為“雷聲大，雨點小”和“勞民傷財”的無效工程。
職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)精細化管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)走向規(guī)范化管理及提升管理而必須完成的工程。但其效果一直不盡人意，究竟是什么原因呢。從多個企業(yè)的實踐來看，關(guān)鍵是得不到員工認可及得不到員工重視。員工不認可，關(guān)鍵是崗位說明書的撰寫過程不科學;員工不重視，關(guān)鍵是員工不清楚崗位說明書寫完后有什么作用，對他們有什么好處。那么崗位說明書應(yīng)該如何撰寫及如何應(yīng)用呢?
一、如何撰寫崗位說明書?
目前崗位說明書的撰寫一般有兩種方法。一種是人力資源部提供模板及填寫說明，各部門主管或員工撰寫后交人力資源部審核、修訂、定稿。一種是，人力資源部撰寫初稿，后交各部門主管審核、修訂、定稿。兩種做法都存在一些共同的問題：
1、描述出來的基本上是現(xiàn)狀，職責并沒能得到優(yōu)化。
2、過程中沒有得到充分溝通、討論，結(jié)果難以得到上下認可。
(一)崗位說明書撰寫的一定是“該做的事項”，而不是“現(xiàn)實在做的事”。
1、現(xiàn)實在做的事，不一定是最合理、最科學的。多年企業(yè)輔導中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)狀存在較多與崗位職能定位“錯位、遺漏、重疊、交叉”的情況，也就是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)“扯皮或沒人負責”的主要原因。
2、不思考什么是“該做的”，只是將現(xiàn)狀描述出來，實際上是將以往錯誤具體化、固定化，并沒能有效改變現(xiàn)狀、提升管理。
3、什么是“該做的”，就是企業(yè)戰(zhàn)略所需做的事，就是企業(yè)經(jīng)營管理所需做的事，就是企業(yè)整體經(jīng)營管理中所需本崗位承擔的事。一般來說，首先要明確企業(yè)“該做什么”，進而明確設(shè)置什么部門、崗位，從而將企業(yè)“該做的事”分解到各部門、崗位承擔。只有這樣，才能真正撰寫出員工“該做”的事，從而優(yōu)化職責、優(yōu)化管理。
(二)職責優(yōu)化8步曲
為明確“崗位該做的事”，即體現(xiàn)職能、職責的優(yōu)化，首先要從職能、職責現(xiàn)狀分析及優(yōu)化入手。
步驟一、現(xiàn)狀及問題分析。將公司各崗位職能、職責現(xiàn)狀以系統(tǒng)圖的形式描述出來，分析各崗位職能定位是否正確，分析相對應(yīng)職能定位的職責是否存在錯位、遺漏、重疊、交叉的情況。
步驟二、選擇公司核心職能。結(jié)合戰(zhàn)略理解及公司核心能力分析，選擇公司所需配置的職能(如公司戰(zhàn)略定位于研發(fā)與銷售，那生產(chǎn)職能就可以弱化或放棄)。
步驟三、設(shè)置部門并明確職能定位。根據(jù)公司所需配置的職能，設(shè)置相應(yīng)部門并分解到部門。
步驟四、設(shè)置崗位并明確職能定位。根據(jù)各部門職能及工作量，設(shè)置相應(yīng)崗位并分解到崗位。
步驟五、提煉部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域。根據(jù)各部門職能，提煉為達成職能所需工作的“關(guān)鍵成果領(lǐng)域”。
步驟六、部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解到崗位。根據(jù)部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域，以流程展開，與崗位職能定位相對應(yīng)，將各關(guān)鍵成果領(lǐng)域所涉的工作分解到各崗位，建立新的“職責系統(tǒng)圖“，確保不再出現(xiàn)“錯位、遺漏、重疊、交叉”等弊端。
步驟七、選擇崗位工作要項作為關(guān)鍵成果領(lǐng)域。將各崗位所涉工作中的“主導、主持、負責”部分列出來，作為該崗位的關(guān)鍵成果領(lǐng)域。
步驟八、根據(jù)關(guān)鍵成果領(lǐng)域撰寫崗位說明書。
(三)如何提高員工認同度
1、職責現(xiàn)狀及問題分析時讓員工充分參與。通過問卷調(diào)查，廣泛了解各崗位任職者對所在崗位職責“錯位、遺漏、重疊、交叉”問題的看法，深入了解公司員工對公司職責管理的看法。人力資源部收集、分析意見后，整理、描繪出公司職責現(xiàn)狀系統(tǒng)圖，將各崗位職責中“錯位、遺漏、重疊、交叉”的情況描繪在同一張圖中，然后分層級、分部門組織討論，核實職責問題，統(tǒng)一問題認知。
2、職能分解時讓員工充分參與。職能逐層分解時，讓涉及到崗位的任職者參與討論，以使各任職者深刻理解崗位職能定位及各崗位間分工協(xié)作關(guān)系。
3、關(guān)鍵成果領(lǐng)域提煉及分解時讓員工充分參與。關(guān)鍵成果領(lǐng)域提煉及分解時，讓涉及到崗位的任職者參與討論，以使各任職者深刻理解崗位價值貢獻所在及各崗位間分工協(xié)作關(guān)系。
4、崗位說明書讓員工撰寫。經(jīng)過前面職能及關(guān)鍵成果領(lǐng)域的逐層分解，各崗位關(guān)鍵成果領(lǐng)域已非常明確，已明確“該做什么事”了，所以崗位說明書可以交給員工來直接撰寫。明確成果導向及目標的基礎(chǔ)上，讓任職者撰寫崗位說明書，實際上是讓員工作出工作承諾，會進一步提高員工對崗位職責的認同度。
二、如何應(yīng)用崗位說明書?
只有有用的東西，只有與員工利益相關(guān)的東西，員工才會關(guān)心并認同。所以崗位說明書的應(yīng)用就成為職責才能落實的關(guān)鍵。
1、崗位價值評估模型的設(shè)計應(yīng)與崗位說明書內(nèi)容緊密結(jié)合。崗位薪酬的高低取決于崗位的價值，崗位價值的高低取決于崗位價值要素及其表現(xiàn)。崗位價值要素體現(xiàn)一個公司價值分配的哲學，應(yīng)與崗位說明書緊密結(jié)合。如崗位的職責反映崗位的工作及責任大小，崗位的關(guān)鍵成果領(lǐng)域反映崗位的核心貢獻，崗位管轄范圍反映崗位管理的難度及廣度，崗位任職資格反映崗位以往經(jīng)驗及知識的補償，等等。崗位價值評估要素如果與崗位說明書內(nèi)容緊密結(jié)合，崗位任職者會主動要求承擔更大的職責，主動要求崗位任職條件的提高，從而促進公司職責的落實及員工能力的提升。
2、套薪規(guī)則應(yīng)與崗位說明書內(nèi)容緊密結(jié)合。薪點表設(shè)計后，一個崗位會對應(yīng)一個職等，從而對應(yīng)一定幅寬、多個職級的薪點。究竟任職者套入哪個職級呢，與任職者以往的業(yè)績、與崗位任職資格的勝任度有關(guān)系。所以在建立套薪規(guī)則時，主動將崗位說明書的內(nèi)容，尤其是任職資格要素涵蓋進去，可引導員工關(guān)心崗位說明書，針對性地提高自身能力素質(zhì)，提高與崗位要求的勝任度，從而促進業(yè)績的創(chuàng)造。
3、考核指標應(yīng)從崗位職責中提煉。考核指標除了從上級年度任務(wù)中直接分解外，還應(yīng)從崗位職責中提煉。即分析崗位職責為哪些顧客(內(nèi)部、外部)服務(wù)，有什么產(chǎn)出，顧客對產(chǎn)出有什么要求，從而提煉要完成什么考核指標。通過指標的考核來引導員工關(guān)注職責，從而確保職責的落實。
4、招聘條件從崗位說明書中提煉。撰寫招聘廣告時，對崗位主要工作的描述來自于崗位說明書中的“職位目的、關(guān)鍵成果領(lǐng)域及職責”，對招聘條件的描述來自于崗位說明書中的任職資格“知識、經(jīng)驗等硬性條件及能力素質(zhì)”。實際招聘時，面試維度及面試問題的設(shè)計均來自于崗位說明書任職資格的要求。建立招聘與崗位說明書的聯(lián)系，從而促進各級主管關(guān)心崗位說明書;通過崗位說明書的應(yīng)用招聘到合適、高績效的人才，可進一步提高各級主管對崗位說明書的信任及重視。
5、新員工入職時溝通、學習的工具。新員工入職時，除了員工手冊、崗位說明書等資料外，部分先進企業(yè)會同時給予職責系統(tǒng)圖。僅有崗位說明書，只了解本崗位需要做什么，并不清楚自身工作應(yīng)如何與同事分工協(xié)作，是無法快速理解并做好工作的，所以一定要補充一份職責系統(tǒng)圖。這也是大多數(shù)公司目前所欠缺的。更為欠缺的是，大多數(shù)公司主管只是將相關(guān)資料扔給員工，并沒有與員工溝通，容易令員工無所適從，或經(jīng)過較長時間摸索后才能步入正軌，影響了員工績效的正常、快速創(chuàng)造。
從企業(yè)的成功實踐來看，只要崗位說明書的撰寫建立在職責優(yōu)化的基礎(chǔ)上，必能得到老板及各級主管的認可;只要職責優(yōu)化及職責撰寫時讓員工充分參與，必能得到員工的認可;只要打通崗位說明書與薪酬設(shè)計、套薪處理、績效考核、招聘管理、入職溝通的關(guān)系，并能嚴格貫徹、執(zhí)行、實施，必能大大提高員工對崗位說明書的關(guān)注，從而促進職責落實。