引導語：企業(yè)的HR的“政委”的價值是什么？那么企業(yè)的HR如何才能彰顯這個價值呢？我們學習下文就知道了。
人力資源工作者就像軍隊的“政委”
筆者軍人出身，因此常常把企業(yè)比作一個軍隊，自從事人力資源管理工作以來，每每與企業(yè)的總經(jīng)理溝通時，一直將自己定位為公司的“政委”，而總經(jīng)理則是這個軍隊的軍長，負責軍隊的作戰(zhàn)戰(zhàn)略方向。作為政委，要負責與員工溝通，充分做好員工的思想工作，使軍隊的思想高度集中、行動一致，并及時解決隊伍中的不和諧聲音。
既然將人力資源崗位定位為“政委”，那么，我們需先了解一下政委在軍隊的崗位描述(參考2003年版《中國人民解放軍政治工作條例》)，并據(jù)以編制自己的崗位描述。
第一，政治委員必須具備的能力素質(zhì)。有堅強的黨性和組織紀律觀念，執(zhí)行黨的路線方針政策和上級的命令指示堅決;有豐富的政治工作經(jīng)驗，較強的組織領導能力和開拓創(chuàng)新能力，較高的軍事素質(zhì)和科學文化水平;有優(yōu)良的思想品德和作風，作戰(zhàn)英勇果敢，顧全大局，堅持原則，正確開展批評和自我批評，善于團結同志，密切聯(lián)系群眾，求真務實，公道正派，廉潔自律，為人表率。政治委員必須是有五年以上黨齡的中國共產(chǎn)黨黨員。
第二，政治委員的職責。政治委員應當以主要精力組織領導本單位的政治工作。
第三，政治委員在本單位工作中與軍事主官的關系。政治委員在工作中應與軍事主官相互支持，密切合作。在原則問題上不能取得一致意見時，應當提交黨的委員會討論決定，或請示上級解決;緊急情況下，屬于軍事工作方面的問題由軍事主官決定，屬于政治工作方面的問題由政治委員決定，但都必須對黨的委員會和上級負責，事后報告，接受檢查。
參照軍隊政委的崗位描述，轉化為人力資源負責人在公司的崗位描述如下：
第一，HRD必須具備的能力素質(zhì)。有較強的公司責任感和組織紀律觀念，堅決執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度和總經(jīng)辦的指示;有豐富的人力資源工作經(jīng)驗，較強的組織領導能力和開拓創(chuàng)新能力，較高的心理素質(zhì)和為人處事的水平;有較強的人格魅力與正直的思想品德及作風，面對棘手的問題敢于果敢處理，顧全公司大局，堅持原則，正確開展批評和自我批評，善于團結公司管理層，密切聯(lián)系全體員工，求真務實，公道正派，廉潔自律，為人表率。人力資源負責人必須具有五年以上人力資源崗位工作經(jīng)驗。
第二，HRD的職責。人力資源負責人應當以主要精力組織領導公司管理層以“公司為大我為小，團隊為先我為后”理念塑造管理團隊精神，及對員工的陽光職業(yè)心態(tài)、職業(yè)發(fā)展方向、社會公德心、感恩的心、人格自尊、責任心培養(yǎng)等工作為主導。
第三，HRD與總經(jīng)理的關系。在工作中應與總經(jīng)理相互支持，密切合作，隨時保持與總經(jīng)理高度交換建議，在原則問題上必須要快速達成一致意見。遇到重大員工事件時，需向董事會匯報，但必須對公司的總經(jīng)理、董事會與股東負責，事后報告，接受檢查。
在軍事題材的電視連續(xù)劇《亮劍》中的政委趙鋼，就是一位出色的“人力資源工作者”，在任何時候都能協(xié)助主政軍事長官李云龍?zhí)幚砗脙?nèi)部事務，在對軍隊有益的發(fā)展方面上，能鼎力協(xié)助李云龍去解決事務，雖然偶有打擦邊球的做法，但他在大原則方面做到了極致，體現(xiàn)出一位優(yōu)秀政委過硬的心理素質(zhì)，讓李云龍離不開他。
企業(yè)“政委”需要有“三感”
人力資源要做好“政委”這份工作，必須要有應急時效性和較強的主人翁責任感。那么該如何在工作中始終貫徹這一職位要求呢?筆者對團隊成員提出工作行動中要有目標感、節(jié)奏感和緊迫感。
所謂目標感，是以移動打靶的思維，緊隨公司戰(zhàn)略提煉人力資源中心的工作目標。由于人力資源工作有很多都是無法量化的，因此要隨時依公司的戰(zhàn)略、總經(jīng)辦的指標來提煉工作目標。
所謂節(jié)奏感，是以完善的規(guī)劃、高效的執(zhí)行、快速的反應，立即行動。這是工作時效性的要求，要能找到公司的方向，清晰規(guī)劃自己的崗位要求，快速處理事情，及時地公布應公布的內(nèi)容。一定要立即行動起來，不怕錯就怕等，可以邊做邊修正。
所謂緊迫感，是以感恩的心態(tài)、主人翁的責任心，全力以赴地完成任務。通常人們只有在感恩的心態(tài)下才能更主動、更積極地想辦法;只有以主人翁的精神，才會不計個人得失，全力協(xié)助其他合作伙伴共同完成任務。
危機處理中充分發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)作用
HR作為“政委”應充分發(fā)揮在組織中的溝通協(xié)調(diào)作用，尤其在危機事件突發(fā)等關鍵時刻，對于目標感、節(jié)奏感和緊迫感的要求更顯迫切，此時HR更要通過發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)作用，凸顯自身的價值。下面將以一個典型案例來闡述HR該如何做好自己的“政委”角色。
F公司是一家服裝品牌運營公司。2011年由于公司物流部人事變動較大，當年國慶發(fā)貨高峰期，出錯率較高，造成部分貨品錯發(fā)、漏發(fā)等現(xiàn)象。為了不影響公司在客戶中的信譽，財務中心與生產(chǎn)中心決定臨時對物流部2011年秋季的產(chǎn)品逐—進行盤點。
2011年秋季產(chǎn)品從入倉到盤點只有兩個半月的時間，由于物流部的管理混亂，造成了1173件的差異，按公司的盤點制度，需按吊牌價的3折(成本價)進行總處罰。依行政處罰條例，給公司造成的損失，主要管理層承擔50%的責任，直接管理層承擔30%的責任，基層員工承擔20%的責任。
由于物流部經(jīng)理崗位的空缺，由生產(chǎn)中心總監(jiān)直接代管(物流部為生產(chǎn)中心下屬二級部門)，下屬5位組長及20多名員工，有些組長也是近期才任命的，所以無法完全按制度對他們進行處罰。盡管行政部在接到財務與生產(chǎn)中心的盤點差異之后提出的處罰建議已酌情進行了調(diào)低，但依然無法執(zhí)行下去。對此處罰最先反對的是生產(chǎn)總監(jiān)，他認為自己只是代管，不應承擔責任，也不配合行政部與受處罰的員工進行溝通，后來事情快速升級到物流部罷工的局面。
筆者第一時間到達生產(chǎn)中心，以入職不足半年的資歷和這位在公司做了9年，威望較高的生產(chǎn)總監(jiān)進行交流。
“袁總，對于您的處罰，在情理上是有點過分，從情感上說，我也不愿意看到這種事情的發(fā)生，我們都是職場人，您受處罰的感受我完全可以體會。”
“我可以接受公司的處罰，按制度我要承擔2萬多元啊。我每月工資多少，你是知道的。”生產(chǎn)中心總監(jiān)還是很氣憤。
“袁總，沒有對您進行這樣多的處罰，我們?yōu)榱司S護公司制度的嚴肅性對您只作了象征性的處罰，所以只有3700多元。您也知道，公司這次的損失其實在10萬元之多。”
“那為什么要由我承擔這個責任，我只是監(jiān)管。”生產(chǎn)中心總監(jiān)仍然不理解。
“袁總，您是生產(chǎn)中心總監(jiān)，一方面物流部經(jīng)理空缺，另一方面物流部之前的組織架構也不完善，您作為上司自然是第一責任人。在公司利益維護方面，您得起到良好的帶頭作用，生產(chǎn)中心是公司最大的一個中心，您以身作則帶頭認罰也對您以后的管理很重要。再說生產(chǎn)中心離總部較遠，總經(jīng)理和其他總監(jiān)到這邊來的時間也很少，您就是這邊的總負責人啊。”
“我認罰可以，但是現(xiàn)在物流部的那些員工，我可不好處理，不是一個兩個，現(xiàn)在是有19人受到處罰，他們今天上午就罷工了一個多小時，說如果今天下午3點之前不能給出一個令他們滿意的回復，他們會集體到公司找總經(jīng)理。員工的事情我處理不了，你怎么辦?”生產(chǎn)中心總監(jiān)的態(tài)度稍有好轉。
“我來與新來的物流部劉經(jīng)理溝通處理這事。”
接著，筆者與新入職的物流部劉經(jīng)理溝通一個多小時，指導他如何處理員工的情緒及如何應對這次罷工，并確定他能完成此項任務之后，對生產(chǎn)中心總監(jiān)說道：“袁總，這次物流部的事情就由劉經(jīng)理全權來處理，處理結果先向我匯報，如果他處理不了，我會親自到物流部去處理。”
“他才來不到5天，如果他處理不好，頂不住員工的壓力，自動離職了怎么辦。這個責任誰來承擔?”生產(chǎn)中心總監(jiān)反問道。
“我來承擔，我兩個月的工資賠付給公司，并自動離職以示對公司負責。這樣你們對員工也好交代。”筆者斬釘截鐵地說。
通過這次與袁總關于員工處罰事件的溝通，我對他也有了更深入的了解，他人心宅厚，只是在員工關系的處理方法上比較欠缺，不善于與員工進行心理溝通，但的確是一位很忠于公司，也能以身作則的高層。因此，他在公司一直很受董事會及總經(jīng)理的認可。他的升職，是全憑自己腳踏實地干出來的。
物流部經(jīng)理打電話過來報告處理結果后，筆者在生產(chǎn)中心會議室與生產(chǎn)中心總監(jiān)、行政經(jīng)理、人事經(jīng)理、廠部辦公室主任溝通：對于這樣嚴重的事情，與會的各位都不能去與一線員工面對面，一旦與員工面對面就會激化員工的情緒而無法達到應有的效果，必須先發(fā)揮一線直接管理者的作用，讓他們親自去處理，這既可以避免矛盾激化，又可以鍛煉基層干部的溝通能力。
而協(xié)調(diào)成功的關鍵是如何對一線管理者進行輔導，提升其處理這種特例事情的能力，即上級給一線管理層一定的決策權，并判斷他是否有相應的高度和能力來處理。這也是培養(yǎng)與考察一線管理者應變與理解上級授權以及權限使用和把握的能力。物流部新來的劉經(jīng)理通過對筆者授權的理解及處理事情的結果，可以看出他是一位可培養(yǎng)之才。
在這次事件中，人力資源負責人作為企業(yè)的“政委”，通過由上至下地協(xié)調(diào)與溝通，以及授權和輔導基層管理者與員工進行溝通，很好地化解了一次群體罷工危機，維護了公司制度的權威，充分彰顯了自身價值。
總而言之，人力資源工作者做事需要有軍隊“政委”的高度與格局，在公司的整體利益方面，不僅可以承受更多的責任與委屈，而且要做到可容天下難容之事的大度，還要做一位身居其中而不受其染的公平、公正的裁判。清晰了自己的定位和要求之后，努力做到像水一樣，遇方則方，遇圓則圓，能適應各種總經(jīng)理的風格，在企業(yè)的運營過程中，時刻保持與總經(jīng)理步調(diào)一致，唯有這樣才能做到?jīng)]有自我的“自我境界”，只有這樣，才能讓總經(jīng)理離不開你。