人力資源是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，對其進行合理有效配置是HR的重點工作之一。如何優(yōu)化人力資源配置呢？下面文章作了詳細分析。
構建配置模型：科學量化人力資源
為了獲取公司人力資源配置模型，我們需要對員工的“崗位-職級”信息進行數(shù)據(jù)量化。一般而言，我們可以按照這些職位在崗級體系中的重要性，并參照對應的薪酬數(shù)據(jù)或其他參考標準作為基數(shù)，而進行等比例賦值，最終形成公司人力資源的配置模型。在量化、構建人力資源配置模型時往往需要注意：
合理選取量化標的。量化標的即指選擇量化的“文本數(shù)據(jù)源”。由于人力資源信息往往是文本類型的，如崗位、職稱、性別、部門等，故在選取量化指標時往往需要優(yōu)先考慮標的物的合理性。一般來講，我們選取的標的物是對帶分析問題最為直接的。如，在分析人力資源配置模型時，我們往往選擇各崗位、職級人員數(shù)量來進行分析。量化標的的選擇可能會影響整體分析結果。假設我們選擇了公司定編崗位、職級人員數(shù)量來進行分析的話，那結果可能會與按照實際人員數(shù)量分析出來的結果背道而馳。
對指標進行合理賦值量化。對文本數(shù)據(jù)的量化方法有很多種，如管理層打分、按平均晉升時間、平均工資、崗位貢獻度等。我們在對文本數(shù)據(jù)進行賦值量化時，需優(yōu)先考慮其合理性，即量化標準是與標的物直接相關，并隨著標的物的變化而進行更新。其次，我們在進行標的物量化時還需要考慮獲取該指標的難易程度，同時盡量減少人工判斷。
常見的人力資源配置模型主要包括金字塔型、紡錘體型及倒三角型，其對應的人力資源配置模型及常用的業(yè)務場景如下表所示：
例如，某政府智囊組織內(nèi)擁有眾多的大學教授、企業(yè)高層等角色。這些人員要么具有豐富的政府機構管理、城市競爭戰(zhàn)略、區(qū)域經(jīng)濟學等綜合知識，要么是高級別“首腦”。該組織的業(yè)務并不需要后續(xù)大量的跟進、實際執(zhí)行，故其低層級人員配置必定較少，從而形成了一個“倒三角”的人員配置模型。
又如，一個勞動密集型的制造企業(yè)往往需要大量的基層操作人員，以便執(zhí)行生產(chǎn)、運輸或設備操作等基礎工作。相較于其高級管理層或技術專家而言，該公司人員配置分布勢必會呈“金字塔”形分布，以堅實的基層人員維系著整個公司業(yè)務的日常運轉。
當然，這些都屬于較為標準的情況，或者僅限于一些特別行業(yè)、企業(yè)，而多數(shù)情況下的人力資源配置模型往往會構成一個大“雛形”，其中各別層級會包括上述三種人員配置模型中的二種或三種。具體運用時，需要結合業(yè)務背景、人力需求而詳細分析。
模型分析：準確把握人力瓶頸問題
構建人力資源配置模型，一方面在于指導未來的人力資源分配，另一方面則可以對照發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題。諸如離職率高、敬業(yè)度低等老問題，實際上都可以通過人力資源配置模型找到解決方案。
下圖為某大型勞動密集型公司人員配置模型。該公司整體的人員配置模型屬“金字塔”型，即存在大量的“基層員工”，以支持該公司日常的重復性簡單工作。而單獨看其中各別層級，如“高級主管-副經(jīng)理”間就形成了一個“倒三角”，而在“副高級經(jīng)理-總監(jiān)”間即形成了一個“紡錘體”。
我們與上述公司高級管理層訪談后了解到，該公司希望通過在國內(nèi)二三線城市建立大量直營門市店，并以此迅速擴張業(yè)務、搶占市場�；诖�，公司整體的人力資源業(yè)務目標主要為“在未來3-5年間，通過內(nèi)部培養(yǎng)、晉升大量的中層人員去承接擴張后的業(yè)務，并逐漸承擔起管理角色”。但公司后續(xù)承接戰(zhàn)略及日常運營時，卻發(fā)現(xiàn)大量的中層人員離職，且中層核心人才的離職率約占全部中層人員的60%。該公司人力資源部門在對離職員工進行面談時，特別留意并統(tǒng)計了員工的離職原因，其中近50%的員工是因為“感受到較大的晉升阻力”。
是什么原因造成離職率居高不下呢?對照人力資源配置模型進行微觀分析，我們可以看出，該公司人力資源配置模型中明顯存在“晉升阻力點”及“支持不足點”。如圖所示，該公司具有絕對數(shù)量優(yōu)勢的基層員工，根據(jù)該公司設定的晉升路徑，若三年后員工正常晉升，則應至主管崗位。但目前公司設置的主管崗位相對較少，即存在“千軍萬馬過獨木橋”之勢，這導致了員工們感受到較強的晉升阻力，離職率居高不下。這種由于公司人力資源配置模型存在的先天性缺陷，而導致的員工離職情況，我們稱之為“結構性離職”。
根據(jù)該公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，公司希望內(nèi)部培養(yǎng)大量的經(jīng)理以支撐日益拓展的服務門市店，但作為其人員儲備的后續(xù)崗位——副經(jīng)理人員儲備卻明顯不足，繼而形成“支撐不足點”，故使得公司不得不大量外聘中層管理人員。這些外聘人員往往會導致管理層“水土不服”或“文化入侵”等現(xiàn)象。我們得到的問卷結果與我們分析結果驚人的一致。公司全部員工對自身晉升通道的清晰度僅為73%，其中3-5年員工(多數(shù)為基層人員)對自身晉升通道的清晰度最低，僅為60%，且他們感到明顯的晉升壓力。
監(jiān)督與優(yōu)化：確保配置模型與時俱進
要有效利用人力資源配置模型，不僅需要熟悉掌握各類配置模型特點及其適用行業(yè)，還需要結合公司整體的人力資源戰(zhàn)略進行綜合分析、微觀分析。同時，還必須利用調(diào)查問卷、對員工離職率、人員儲備情況及核心人才占比等數(shù)據(jù)的綜合分析，驗證人力資源模型的科學性和合理性。
只有基于這樣的分析結果，才有助于公司管理層級、人力資源部對日常人力資源業(yè)務進行實施監(jiān)督和持續(xù)優(yōu)化，最終逐步實現(xiàn)人力資源業(yè)務目標。