背景資料】XX集團是一家光電行業(yè)的知名集團公司，在行業(yè)內具有較高影響力，企業(yè)實行事業(yè)部經營模式，集團旗下?lián)碛卸鄠�事業(yè)部、幾大品牌營銷中心和6大職能中心�？筛魇聵I(yè)部的規(guī)模都較小，但由于各事業(yè)部及營銷中心都是的獨立核算，因此配置上都是麻雀雖小，五臟俱全;職能部門的人員配置也是很多芝麻點的事都會配備一個專職去完成，所以整體企業(yè)的非直接生產人員占據了多一半的企業(yè)人數，也就是說管理費用比直接人工成本要高出很多，顯然企業(yè)的組織架構出現了嚴重的設計不合理問題。也由于人員在配置上的不合理，人員編制的隨意性和無組織計劃性，人員工作不飽和、人浮于事的現象比較嚴重，官僚主義盛行。
如何改變這樣一種現狀，讓企業(yè)的人力資源管理在成本與效率上更上一層樓?
一、先獲取組織最高層的充分重視與高度信任，讓組織最高管理者發(fā)出變革指令。
1、先逐一走訪各事業(yè)部，了解人員的工作情況，對組織各部門的情況進行摸底。
2、將集團組織架構進行重建與整理，并針對當前組織人員配置及人工支出費用情況進行整理。
3、人工成本資料提交予公司決策層，讓公司老板最直觀地了解企業(yè)運營人工成本。
4、促使最高管理者重視并下令強制開展組織內部變革工作。
二、籌劃組織優(yōu)化動員會議，從人力資源專業(yè)的角度分析當前企業(yè)的人力資源配置的合理性及專業(yè)的建議，并作會議分析演講。
1、獲取各事業(yè)部老總的支持
充分抓住各事業(yè)部總經理、企業(yè)的股東他們高度關注個人既得利益的思想意識，抓住探討組織變革與組織效率提升對他們贏利的促進意義，讓他們也積極參與及支持組織的變革。
2、開展精兵簡政工作
前兩步工作做好后，開展精兵簡政的工作就水到渠成了，不需要人力資源最高管理者再費過多周折了，發(fā)通知開動員會只是這項大工程的小插曲而已，只著力做好組織變革的開展計劃，待收各部門的資料就OK了。分以下幾步走：
第一步：動員會議，重點針對各事業(yè)部及職能部門的人員配置情況及人員編制提出專業(yè)的分析與建議。每個部門的建議講解完畢，再讓相關部門負責人及事業(yè)部老總發(fā)表看法(由于事先大家都認同了，所以會上通過率當然是很高的)
第二步：要求各部門根據建議，結合部門工作開展的實際進行部門內部討論及調整，給出部門內部調整方案。在這一步中，準備好設計好工作分析調查表及崗位說明書模板，并在會上給所有管理人員進行培訓操作要求及審核方法，要求各部門一個月內通過工作分析及流程優(yōu)化完成部門所有崗位的崗位說明書及修正后的部門組織編制計劃及部門組織架構。
第三步：人力資源部審核并現場再次評估各事業(yè)部、行政部門的組織架構，準備第一次組織變革成果討論會。會上人力資源部對各部門的組織調整結果進行公布，由總經理和人力資源專家、各事業(yè)部老總進行點評。通過的部門開始著手下一階段的人員調整及整編，未通過的部門及需階段性調整的崗位由人力資源部暫時列出，并制訂調整緩沖周期及時間。
第四步：各部門精簡的人員提交人力資源部，由人力資源部進行組織內外安排及調配。
考慮到工作調整和流程調整的適應因素，通過這四個步驟，先完成第一輪的精兵簡政工作，但調整幅度不能過大，待各崗位人員工作熟悉及調整適應后，再依據如上步驟開展第二階段的調整工作。
前后差不多9個月時間共通過三次的調整，先后共調整并簡化了80多個崗位共計212個行政人員，大大地節(jié)省企業(yè)每年的人工費用支出。
三、協(xié)助事業(yè)部進行崗位分析及制訂績效薪酬方案。
當時的做法是人力資源緊抓自身專業(yè)的優(yōu)勢，定期協(xié)助各事業(yè)部進行組織崗位分工分析，不斷促進人員的績效和組織的績效，與此同時推進并改良各事業(yè)部的績效方案及薪酬分配方案，促進各事業(yè)部能更加高效地運作。
四、 階段性會議通報及對比。
在組織精兵簡政的工作中，人力資源中心充分利用、激發(fā)各事業(yè)部老總的好勝心理，每次開會時，會將工作業(yè)績突出的部門在PPT中特別標注，使得一些事業(yè)部老總很有成就感，對人力資源部的工作認同度也更高，但做得不好的并不當會指責指出，因為是項目成果通報，所有數據都是實事求是，不用人力資源部出面，老板都會盯著他們不放，這會讓做的不好的事業(yè)部老總不敢絲毫懈怠。
五、冗員的界定及預防。
對于冗員，我認為這是從靜態(tài)的角度來看人力資源而出現的一種暫時性的人力過剩的情況。其實企業(yè)在不同的時期，由于經營、業(yè)績、市場環(huán)境及崗位工作性質等方面因素或多重因素共同作用下，隨時都會出現人員工作不飽和，勞動力價值沒有得到充分發(fā)揮的情況，這是很正常的。我認為當企業(yè)在一定的時期如3-6個月或以上連續(xù)出現人員工作不飽和的現象，這種情況下出現的人員工作不飽和及無法安排工作的情況才應確定其為冗員，否則組織永遠會處于不斷的調整與變革之中，無疑也給人力資源管理工作帶來更大的挑戰(zhàn)與工作增量。
另外，人力資源管理工作要緊貼切企業(yè)戰(zhàn)略，充分和企業(yè)的戰(zhàn)略結合起來，從戰(zhàn)略的角度來制訂企業(yè)的人力資源規(guī)劃及結合企業(yè)運作實際來做好人力資源配置，這樣才能更大限度地減少因配置不合理及企業(yè)戰(zhàn)略調整所造成的人員過�；蚪M織配置不合理的現象發(fā)生。