強(qiáng)制分布法這種方法來源和動力在于，實施績效考核的企業(yè)都把績效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)，所以績效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。強(qiáng)制分布法的核心思想，就是通過對考核結(jié)果進(jìn)行修正和調(diào)整，來實現(xiàn)考核結(jié)果滿足預(yù)先設(shè)定的等級分布。

　　很多企業(yè)都希望績效考核結(jié)果要合理拉開距離。然而在實際考核中強(qiáng)制分布的結(jié)果往往令人失望，要不就是密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的”趨中效應(yīng)”。于是強(qiáng)制分布法就成為很多企業(yè)為實現(xiàn)績效考核結(jié)果合理分布的常用辦法。

　　強(qiáng)制分步法對于某些考核者來講是一個不太容易被接受的方法，主要原因在于被考核者正常評價和考核結(jié)果要按照比例進(jìn)行修正，而不是其最初的考核結(jié)果，在他們看來經(jīng)過強(qiáng)制分布后的考核結(jié)果和數(shù)據(jù)是失真的。

　　【典型案例】

　　某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到普通員工每個人都忐忑不安，公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底要根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(一般)、D(較差)、E(特別差)五個等級，要求各個部門考核結(jié)果按照總?cè)藬?shù)分別占10%、20%、40%、20%、10%。

　　該供公司考核規(guī)定：如果員工有一次被排在最后一級那么工資降一級，如果有兩次排在最后一級則需要下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%則被強(qiáng)制淘汰，此外下崗培訓(xùn)期間員工只領(lǐng)取基本生活費。

　　公司各級經(jīng)理和員工對這種績效考核方法都很有意見，其中有些職能部門例如財務(wù)部經(jīng)理每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家工作中都有明確的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，從一定意義上來講都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年孫雪因家里有事請了幾天假，還有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。財務(wù)部經(jīng)理實在沒辦法只好把孫雪報上去了，孫雪為了財務(wù)部的強(qiáng)制離散指標(biāo)成了考核的”犧牲品”。

　　【案例分析】

　　對于財務(wù)部門，部門經(jīng)理對下屬按照等級進(jìn)行分類是比較困難的事情，尤其是當(dāng)他知道處于等級較低者將可能由此降低薪酬或者被降級甚至被淘汰時。對于掌管人數(shù)較少下屬的部門而言，實施強(qiáng)制分布法尤為困難，也不合理。

　　財務(wù)部門的績效考評方案，需要特別注意的是，作為財務(wù)部經(jīng)理必須做好任職資格和崗位說明書，在實踐中要緊密結(jié)合崗位職責(zé)的要求進(jìn)行考核，日常工作中財務(wù)部經(jīng)理要注意積累考核證據(jù)，考核結(jié)果和績效工資掛鉤，這樣會讓被考核者口服心服。

　　總之，失真的考核結(jié)果無論對于企業(yè)還是被考核者，都是不客觀的，被考核者無法接受，最終企業(yè)也必將為這種考核結(jié)果造成的一切后果買單。

　　考核結(jié)果末位淘汰的利與弊

　　末位淘汰制在GE和華為等有些大企業(yè)普遍采用，在員工數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)采用這種方法也起到一定激勵效果，但是很多中小企業(yè)誤以為這種方法是萬能藥，以為采用了“末尾淘汰制”就可能導(dǎo)致任何企業(yè)管理的成功，為此"末位淘汰制"被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。但是這種“邯鄲學(xué)步”的方法真的有效嗎?

　　“末位淘汰制”是指企業(yè)根據(jù)設(shè)定的經(jīng)營管理目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實際情況，以績效考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，最后根據(jù)考核的結(jié)果對評分排名靠后的員工進(jìn)行強(qiáng)制淘汰的績效管理制度。該種制度的來歷是由美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇首先提出并在通用電氣公司實踐運用的。

　　末位淘汰制的理論來源于“活力曲線”，這種理論假設(shè)是在一個企業(yè)里，總有10%的人是優(yōu)秀的，10%的人是落后的，還有大部分的人是處于中間狀態(tài)。簡單來說就是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)中的正態(tài)分布。通用公司的杰克·韋爾奇命令各層管理者每年要將自己管理員工進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核評估和類別區(qū)分，從而產(chǎn)生20%的明星員工(納入“A”類)，70%的活力員工(納入“B”類)以及10%的落后員工(統(tǒng)一納入“C”類)。C類員工視其實際表現(xiàn)會得到一到兩年的改進(jìn)緩沖期，逾期無改進(jìn)這則被解雇。通過堅定不移地“不斷裁掉最差的10%的員工”，通用在韋爾奇的近20年治理期間市值增長30多倍，成為華爾街的寵兒。

　　首先說一下"末位淘汰制"的正向作用：末位淘汰制是一種強(qiáng)勢的管理，通過這種高壓管理給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性和潛力，綜合起來主要優(yōu)點如下：

　　(1)激勵員工的一種有效手段：因為末位淘汰制是一種強(qiáng)勢管理，旨在寄予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極向上的狀態(tài)，避免企業(yè)人浮于事的現(xiàn)狀，提高了工作的效率和部門的效益。

　　(2)通過淘汰來分流員工降低成本：通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現(xiàn)了機(jī)構(gòu)的有效精簡;

　　再說一下“末位淘汰制”的負(fù)向作用：這種做法會造成員工的職業(yè)不安全感和對公司忠誠度的下降，此外如果員工受到不公平的考核評價被強(qiáng)制淘汰，那么對企業(yè)品牌聲望也是一種致命的傷害。這種方法實踐中操作存在以下難點：

　　(1)淘汰比例和規(guī)模難以確定：企業(yè)到底淘汰多少比較合適，如果淘汰人員比例過高，則容易造成后備招聘和培訓(xùn)等配套管理力量跟不上，員工心理負(fù)擔(dān)過重會導(dǎo)致同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低又起不到應(yīng)有的作用，此外還有就是淘汰人員對應(yīng)配套安置，也需要慎重考慮。

　　(2)業(yè)務(wù)和職能類人員的差異：職能人員工作以崗位標(biāo)準(zhǔn)為要求，每個人工作內(nèi)容不同甚至沒有可比性，如果考核分?jǐn)?shù)相同甚至沒有拉開距離也是非常正常的現(xiàn)象，這種情況下強(qiáng)制淘汰未免不夠合理;

　　(3)淘汰頻度和底線的控制：年度淘汰還是季度淘汰?淘汰到一定程度如何控制底線?其實很難有效控制。

　　(4)這種制度實施可能破壞團(tuán)隊協(xié)作和人際關(guān)系：末位淘汰制主張通過內(nèi)部員工的競爭從而嚴(yán)加管理，員工外在工作環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，同事關(guān)系也很緊張，團(tuán)隊精神差，必然導(dǎo)致員工都注重人際關(guān)系不關(guān)注實際工作業(yè)績的現(xiàn)象。

　　(5)末位淘汰制的法律風(fēng)險：末位淘汰制有“違法“的風(fēng)險。企業(yè)和員工共同簽定的《勞動合同》基于雙方意愿的基礎(chǔ)上行為，一旦訂立就對當(dāng)事人雙方產(chǎn)生約束力。在合同期限未滿前任何一方單方的解除合同都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現(xiàn)，法律依據(jù)是不足的，因此企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

　　(6)末尾淘汰制可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失：在長期強(qiáng)烈競爭的工作氛圍下，可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡。另外，優(yōu)秀員工在目睹績效考核末端10%的團(tuán)隊成員遭到淘汰，這種“殺雞駭猴”的考核方式，會造成整個團(tuán)隊風(fēng)氣不良，導(dǎo)致績效優(yōu)秀的員工感受到生活的無趣和不適而產(chǎn)生走人的想法。

　　從一定意義上來講，任何一項管理方法都有雙刃劍的效果，末位淘汰制弄的好對員工有激勵，弄不好會有誤傷，所以末位淘汰制使用起來要慎重：

　　(1)這種方法不適合規(guī)模特別小的中小企業(yè)，適合規(guī)模特別大的企業(yè)，這種企業(yè)考核人數(shù)樣本多很容易區(qū)分做的好的，做的一般的還有做的差的員工。

　　(2)注意試用范圍：在試點范圍選擇上要重點選擇業(yè)績有明顯差異的部門，例如銷售部等對公司業(yè)績會產(chǎn)生較大影響的部門進(jìn)行試點，不斷總結(jié)經(jīng)驗進(jìn)行推廣。

　　(3)“被末位淘汰“的員工要設(shè)置合理的績效觀察期給員工以改進(jìn)機(jī)會：如果實在不成再徹底淘汰，這樣會讓員工口服心服。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個員工是非常不容易的不要輕易就給末位員工帶個“不成”的帽子，設(shè)置緩沖期也有效降低企業(yè)的運營成本。

　　事實上，美國GE公司推行的“末位淘汰制”并不是強(qiáng)制一步到位就淘汰掉：GE通過將員工按能力排序，處于最后10%的員工要么在90天之內(nèi)提高職業(yè)技能以適應(yīng)公司內(nèi)新的崗位，要么選擇離開公司，也正因為GE重視擬裁員工的再培訓(xùn)，使得被裁員工能在其他公司迅速找到工作，因此解除勞動關(guān)系對員工和公司都沒有太多的負(fù)面影響，因為末位淘汰的員工是口服心服的，他們并不恨企業(yè)。