HR實戰(zhàn)之企業(yè)KPI管理

　　不可否認，在很多企業(yè)存在“多干少干一個樣”、“人情關”、“唯上論、一切對老總負責”等現(xiàn)象。企業(yè)受到這些現(xiàn)象的影響，往往造成責任不清、績效不明，戰(zhàn)略規(guī)劃目標都難以落地實施，公司雖有著壯麗的規(guī)劃遠景藍圖，但實際的執(zhí)行力卻很差，績效也是離行業(yè)競爭對手相差甚遠。 
　　從管理的層面看，企業(yè)必須有著績效考核機制，通過考核的形式促進各個崗位員工對自身的崗位職責和對公司的貢獻價值目標有清楚地認識，可以說績效考核實際上是引導機制和壓力機制的綜合，因此對企業(yè)的實際管理水平要求也較高。
　　很多企業(yè)目前正在實施績效考核，但在考核過程中，效果不理想。甚至績效考核已成為表面形式，很難促進公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標和實際工作執(zhí)行目標的達成。分析原因大都存在以下因素：
　　1、對績效管理缺乏準確地理解，將績效考核理解為績效管理
　　2、忽視績效管理的過程管理，缺乏過程指標體系
　　3、公司的崗位職責不清晰
　　4、公司的流程亂
　　5、對績效標準缺乏準確描述和定義
　　6、忽視績效反饋評估和輔導環(huán)節(jié)
　　所以說，企業(yè)績效考核失效，主要還在于觀念和實際執(zhí)行上。企業(yè)必須對績效管理有清醒地認識，把績效管理作為戰(zhàn)略規(guī)劃目標“落地”的工具，從而實現(xiàn)從戰(zhàn)略再到實際執(zhí)行的貫穿。在企業(yè)實際執(zhí)行過程中，首先要有足夠理解績效考核的專員對工作進行專門化的開展，分管領導要傾注足夠的關注力支持績效考核的工作。除此之外，企業(yè)可以按照BSC平衡記分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃模式，系統(tǒng)的實施KPI績效考核管理。
　　這里暫且對KPI績效考核管理作簡單描述。企業(yè)首要從戰(zhàn)略規(guī)劃中分析出關鍵成功要素，按照成功要素設定企業(yè)的一級KPI指標，部門按照一級KPI指標分解列出部門的二級KPI指標，再行制定各個崗位員工的KPI指標和關鍵行為指標。實現(xiàn)這些的基礎和前提是公司具備清晰的崗位職責描述體系和業(yè)務流程。同時在制定這些考核指標的過程中，要確立相應的績效考核標準，明確動態(tài)的考核管理觀念。
　　系統(tǒng)的實施KPI績效考核管理，還應進行績效考核分析、評估、輔導，只有這些環(huán)節(jié)的實施，才能幫助員工明確工作方向，把有效的工作方法帶到工作當中，從而實現(xiàn)高效率的工作績效。很多企業(yè)在這些環(huán)節(jié)缺乏或者觀念意識粗淺，使得考核管理推行緩慢，很難受到廣大員工的支持。因此企業(yè)應當推行有效的管理政策，強化溝通輔導意識，同時成立績效考核委員會，共同推動KPI績效考核管理的開展。
　　企業(yè)在實施KPI績效考核管理會獲得哪些好處呢？企業(yè)從中可以使得公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標轉化為部門目標，進而分解成為員工的績效目標，實現(xiàn)員工目標和企業(yè)目標一致性。另外KPI績效考核的績效標準成為薪酬體系制定的重要信息，企業(yè)可以按照績效大小來實現(xiàn)薪酬的等級劃分。企業(yè)還可以通過KPI績效考核發(fā)現(xiàn)員工在技能上的實際水平，方法中的應用效果，從而通過有效的職業(yè)規(guī)劃和相應培訓，提高員工技能和達到提高公司績效的目的。
　　除了上述的理論、過程和方法外，企業(yè)的KPI績效考核實戰(zhàn)關鍵在于有效執(zhí)行。企業(yè)必須把戰(zhàn)略、經營、業(yè)績、薪酬緊密地結合，才能有效實現(xiàn)績效考核的目標，KPI績效考核也才能稱得上公司的戰(zhàn)略管理工具、手段和有效方法。
 

更多相關文章請點擊本站HR實戰(zhàn)欄目