職業(yè)生涯與目標

　　引導語：每一個人都有自己人生的目標，但又不盡相同。因此，幾乎沒有兩個人的人生目標是一模一樣的。下面是yjbys小編為你帶來的職業(yè)生涯與目標，希望對你有所幫助。

　　 在我們的有生之年，時間對我們每一個人都是絕對公平的，不論性別、職位、貧富，我們度過的每一年都有365天，一天都有24個小時。不會因為你的職位高、財富多而多分得一點時間。

　　 每個人在所擁有的時間里選擇的“事件”，決定了他以后的生活質量。比如，在上學的年齡，您既可以選擇好好學習，也可以選擇逃學。在工作的時候，您既可以選擇認真工作，也可以選擇消極怠工。但是無論您選擇的是什么，這些被選擇的事件都會影響和決定你今后生活的質量。

　　【案例】

　　清華大學食堂里有一個外地來京的務工人員，他除了干好每天十幾個小時切菜的本職工作以外，業(yè)余時間全部用來自學英語。別人用于看電影、看電視的時間，他卻用來背誦英語單詞、練習口語。中午吃飯時間，他通常用15分鐘吃飯，將剩下的10多分鐘用來學習，每天僅睡四五個小時覺。最后，他的英語成績居然比本科生都高，而且托�？荚嚪謹�(shù)很高。他雖然現(xiàn)在還在廚房里工作，但是我們可以估計到他今后

　　的生活質量，這個人今后絕對不簡單。

　　目標和人生的關系

　　1.一個例子——拿破侖

　　拿破侖曾經有一句名言：“不想成為將軍的士兵，不是一個好士兵”。最后拿破侖不但成為將軍，還成為了元帥，最后還當上了皇帝�？梢钥闯�，拿破侖首先有這樣一個目標，所以為他以后目標的實現(xiàn)奠定了一個最根本的基礎。

　　2.另一個相反的例子——張無忌

　　在金庸先生的小說《倚天屠龍記》里我們可以看到，到了后期張無忌幾乎具備了所有當皇帝的條件，但他最后沒有成為皇帝，而被朱元璋取代了。原因只有一個，張無忌根本沒有想過當皇帝，換句話講，他從來就沒有當皇帝這樣一個人生的目標。

　　1.中國企業(yè)管理的現(xiàn)狀

　　2.中國企業(yè)管理的五大問題

　　中國企業(yè)整體存在的問題

　　我國改革開放20多年來，涌現(xiàn)出了許許多多的優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)從無到有、從小到大，見證了我國經濟的迅速發(fā)展，也對我國經濟的發(fā)展起到了重要的促進和推動作用。同時，我們必須看到，我國的企業(yè)在發(fā)展過程中存在著各種各樣的問題，這些問題是企業(yè)進一步發(fā)展的阻礙和瓶頸，只有清楚的了解問題、妥善解決問題，才能為企業(yè)開拓更廣闊的前進空間，

　　中國的企業(yè)才能躋身世界名企之列。

　　1.中國的企業(yè)為什么做不大

　　與國際上的一些知名企業(yè)相比，中國的企業(yè)規(guī)模往往不大，于是有人就提出了一個口號“把企業(yè)做大”，然而很多企業(yè)連“大”的意義都沒有明確，就開始拼湊企業(yè)，希望能拼出一艘“航母”去與國際企業(yè)抗衡，然后在“大”還沒有做好的情況下，又提出新的口號“強”，于是又有企業(yè)一窩蜂的跟隨。沒有成熟的思想指導，只會盲目的跟風，這樣的企業(yè)怎么可能真正做大?

　　在一本叫《從優(yōu)秀到卓越》的書中，作者提出的兩個理論值得中國的企業(yè)借鑒。

　　第一個理論：“因為優(yōu)秀所以難以卓越”

　　這給中國的企業(yè)和國人畫了一張肖像，很多中國人都非常優(yōu)秀，“一個中國人是一條龍”，但是當許多中國人在一起的時候就“成了一堆蟲”，眾多優(yōu)秀的中國人聚在一起使企業(yè)變得非常混亂，這就是優(yōu)秀所以難以卓越。

　　第二個理論：是卓越的定義

　　作者給卓越的企業(yè)定了一系列的標準，其中一個標準是企業(yè)必須連續(xù)15年市盈率高于

　　同行業(yè)平均水平的3倍，全美國也只不過有17家企業(yè)能夠達到這樣的標準。以這樣的標準來衡量我國的企業(yè)并不是很合適，但是我們可以借鑒這個標準。

　　2.中國的企業(yè)為什么做不長

　　世界銀行曾經進行過一個統(tǒng)計，美國企業(yè)的平均壽命大約是40年，而中國企業(yè)的平均壽命只有4年半，民營企業(yè)和私營企業(yè)更短，只有兩年零七個月。我國改革開放20多年來出現(xiàn)了無數(shù)的所謂“明星”企業(yè)，但是一批一批的都如同曇花一現(xiàn)般的消亡了。成立一個企業(yè)需要經過多少努力，經歷多少磨難，忽然之間哄然倒塌，實在讓人惋惜。為什么會有這樣的現(xiàn)象?一個重要的原因就是企業(yè)沒有經營管理好。

　　3.中國的企業(yè)為什么“一抓就死，一放就亂，一遠就瞎，一大就垮”

　　在管理企業(yè)的時候還有一個問題，那就是“一抓就死，一放就亂，一遠就瞎，一大就垮”。我們說要“抓大放小”，但應該怎么抓?怎么放?什么才是合適的度?一個企業(yè)的范圍局限在一個地方時可能管理的很好，但是變成跨地域企業(yè)的時候，應當怎樣管理?中國的企業(yè)規(guī)模在中小型時垮塌的比例不是很大，往往是在快速發(fā)展壯大的過程中容易哄然倒塌，為什么?我們只有首先看到這些問題，才有可能去解決問題。

　　成功的條件和決定要素

　　1.成功的條件

　　條件的分類

　　我們將成功的條件分成兩類，A類和B類。A類指的是主觀上擁有的條件，B類指主觀上不具備的，而必須要從客觀上去尋求的條件。

　　以找工作為例，A類條件包括學歷、專業(yè)、經驗、品德、素質等等，B類條件包括機會、背景、人際關系等等。我們會發(fā)現(xiàn)，在所有的條件中，A類條件是居多的，B類條件是大多數(shù)人都缺乏的，需要靠自己去尋找。

　　尋找您所欠缺的條件

　　每一個人走向成功，都必須具備很多條件。我們可以將這些條件一一列舉出來，然后考慮一下，我們目前還欠缺哪些條件。一旦這些欠缺的條件被彌補了，我們才更加有可能獲得成功。也就是說萬事俱備，只欠東風，我們需要找出“東風”到底是什么。

　　2.成功的決定因素

　　其實，每一個人在走向人生成功的征程中，大部分條件都已經具備了，但是我們自己從未留意過!人們往往有一種非常悲觀的感覺，總是將我們不成功的原因歸結為條件太差，沒有機會，所以不成功似乎是應該的，是正常的。但是，成功的決定因素不是機會，不是什么客觀條件，而是態(tài)度!

　　企業(yè)文化的誤區(qū)

　　我們這幾年一直關注企業(yè)文化建設，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們在導入的過

　　程中往往進入了一些誤區(qū)。這些誤區(qū)使得很多企業(yè)，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒有達到應有的效果。下面簡單地總結一下三個誤區(qū)。

　　1.誤區(qū)一

　　我們簡單地把企業(yè)文化的建設，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業(yè)文化。

　　【案例】

　　有一種活動叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來解決企業(yè)的團隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓的人會體會到，不管企業(yè)平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進了拓展訓練營，在參加訓練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團隊都非常團結。但問題是，拓展培訓結束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營的環(huán)境是特定的，它適合團隊，而每個公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業(yè)文化，是不切合實際的。

　　2.誤區(qū)二

　　不結合自己公司內部的實際情況來培養(yǎng)企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。

　　【案例】

　　芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè),也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業(yè)文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么?我們往往并不清楚。

　　我去過一家企業(yè)，人力資源部的經理跟我講：“周老師，我們公司現(xiàn)在正在推行企業(yè)文化。”

　　他說：“以人為本……”

　　我就問他：“你們公司的企業(yè)文化內涵是什么呢?”

　　正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”

　　正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經理，這個事情你看怎么辦?”但是這位經理不但沒有理睬他，反而斥責下屬后，繼續(xù)接聽老板的電話。

　　這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質上并沒有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內涵。

　　3.誤區(qū)三

　　不能夠持之以恒。很多企業(yè)，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創(chuàng)新的旗號，希望加快企業(yè)的變化。但通過變革和創(chuàng)新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說，今年我們要“以人為本”;到了明年又說，我們要“科技領先”;后年又變成要“服務第一”。再后來又可能是“質量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內涵問

　　題，以及文化的持續(xù)性問題。

　　【案例】

　　瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創(chuàng)辦以來，以獨特的“安全”理念風靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數(shù)據(jù)庫內保存著3萬起事故的詳細資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護車一起開出現(xiàn)場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業(yè)績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創(chuàng)歷史最高紀錄。

　　1.企業(yè)管理的層級

　　2.企業(yè)文化的誤區(qū)

　　3.文化的定義

　　4.中國的傳統(tǒng)文化

　　5.中國的飲食文

　　企業(yè)管理的層級

　　企業(yè)管理的層次就像圍棋一樣分成了九段，下面來一一的講解。

　　1.一段至四段

　　管理的一段到四段，是經驗管理、效率管理、成本管理和質量管理。這是建國50多年以來，中國的企業(yè)努力去做的四件事情，但似乎并沒有把我們的企業(yè)搞好。

　　2.五段至七段

　　管理的五段、六段和七段分別是對人的管理，對知識的管理和對創(chuàng)新的管理。這是近幾年來我們才開始關注的領域。

　　3.八段至九段

　　管理的最高段級，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段則是戰(zhàn)略的管理。我們在《企業(yè)規(guī)范化管理》的課程里面，講到了一個企業(yè)的戰(zhàn)略應該如何制定，也講了整個公司管理的規(guī)范化、流程的優(yōu)化EPR系統(tǒng)，以及組織的優(yōu)化等方面。今天把管理的八段,也就是文化的管理打開，看看它為什么能夠成為這么高的一個段級，看看它對企業(yè)到底有多大的作用。

　　表1-1 企業(yè)管理的層級圖

　　企業(yè)的規(guī)范化管理概述

　　1.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內容及側重

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化

　　企業(yè)管理中兩個值得關注的問題

　　本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進入主題之前，我們首先來關注兩個簡單的

　　問題：

　　這兩個問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基;中國功夫和泰拳的區(qū)別在于

　　前者講究內功修煉，后者則強調猛練外功。當前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個最主要的障礙就與上述兩個問題相似。

　　 第一個問題是：不打地基，猛蓋房子

　　目前中國很多企業(yè)一味強調規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎管理，結果欲速則不達，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。

　　 第二個問題是: 不練內功，猛練外功

　　很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進行多元化擴展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　解決上述兩個問題的途徑是什么呢?只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提

　　升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理

　　在這六個需要進入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領域中，第一個需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進行分析講解，這里只略作介紹�？傮w來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個方面著手：

　　1.公司戰(zhàn)略的分析范式

　　要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個規(guī)范、科學、務實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。對于企業(yè)未來發(fā)展的機會、強勢和弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進行有效的分析。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。

　　圖1-4 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架

　　2.企業(yè)的理念和文化

　　一個現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經營理念、公司的核心價值觀以及公司企業(yè)文化的內涵。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。

　　圖1-5 企業(yè)戰(zhàn)略理念的內容

　　3.企業(yè)的戰(zhàn)略定位

　　企業(yè)在所經營的領域內必須確立自己的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的確定應當本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經營的四個定位：經營定位、行業(yè)定位、產品線定位、市場定位。

　　圖1-6 公司戰(zhàn)略定位的四個方面

　　公司戰(zhàn)略是整個公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標，減少高層的溝通成本。

　　4.規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略

　　公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對手，企業(yè)在市場上的競爭策略是什么?企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質等等。所以在競爭戰(zhàn)略的領域要提出兩個問題：第一，誰是企業(yè)的競爭對手;第二，企業(yè)如何與其競爭?何時、何地用什么方法與誰競爭?

　　圖1-7 公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的內容

　　5.規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產、品質控制、銷售、市場推廣、財務、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。

　　圖1-8 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內容

　　如果企業(yè)在進行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對手，不知道采用什么方法進行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產、品質控制和銷售。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個具體層次和領域。

　　【本講小結】

　　本講的重點是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內容。首先我們從兩個最為基本和常識性的問題出發(fā)，來考慮現(xiàn)在中國企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。系統(tǒng)性的管理應該包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內容：六大支柱。與一般人的理解所不同的是，制度建設是規(guī)范化管理中最不重要的方面。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內容進行了簡單介紹。

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