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員工激勵的三個層次區(qū)分
我們要做好員工激勵，收攏人心的工作，必須要做到三個方面：一是激勵班底高層，二是激勵元老，最后是激勵一線銷售員工。下面就來和小編一起看看員工激勵的三個層次區(qū)分吧。
1.激勵班底高層
中國人人性有一個特點：既喜歡讓人管，但同時又不喜歡讓人管。那么，是管好呢?還是不管好?當(dāng)然是管好，不過要講究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好處。管得他心服口服，又舒舒服服。
第一件事，要和你的班子成員有一個價值層面的激勵規(guī)則，也就是分配層面的激勵規(guī)則。因為在你的團(tuán)隊里，負(fù)責(zé)人一旦有事沒人商量，就要跟副手們商量，所以團(tuán)隊里基本的事情他都知道，而且你要通過他實現(xiàn)你的經(jīng)營設(shè)想。所以你要對班子成員有一個價值層面的游戲規(guī)則，就是利潤分配問題。
你不解決這個問題，或者你不去挑明這個問題，那么最后班子成員心里就會感覺不平衡。所以這個價值層面必須有一個游戲規(guī)則，這個規(guī)則怎么定，一個企業(yè)一個樣，可以采取期權(quán)制、利潤分享制。
第二件事，要和你的領(lǐng)導(dǎo)班子有一個高層管理層面的激勵規(guī)則。也就是在精神層面。換句話說，給他一個施展才華的平臺，挑戰(zhàn)自我的機(jī)會，滿足他的自我實現(xiàn)需求，通過事業(yè)激勵人。不僅要讓他們成為經(jīng)濟(jì)上的富翁，還要增加了新的內(nèi)涵，在精神文化，知識能力方面要達(dá)到高級境界。做到經(jīng)濟(jì)富翁、知識富翁、精神富翁三者合一，成為了激勵高層的富有成效的新手段
第三層面，班子成員要有一個管理層面的激勵規(guī)則，即授權(quán)與監(jiān)督。做老板的，渾身是鐵又能打幾顆釘。班子成員是老板們較為信任的對象，老板們?yōu)榱税l(fā)展，必須把權(quán)力策略性的分配給副手們，讓副手們放手去干，但為了避免失控，在授權(quán)的同時還要建立監(jiān)督機(jī)制，管理上有一個著名的墨菲定律，即任何事情只要有向壞方向發(fā)展的可能，就一定會向那個方向發(fā)展，沒有監(jiān)督的授權(quán)很危險的。
很多領(lǐng)導(dǎo)容易犯不愿授權(quán)，或授權(quán)后故作大方，放松監(jiān)督的毛病。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和授權(quán)后適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，都是非常有必要的。領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)的同時必須進(jìn)行有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，美國的一位管理學(xué)家說過：“控制是授權(quán)的維素”，而授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。
授權(quán)必須是可控的，不可控的授權(quán)就是棄權(quán)。或者說，領(lǐng)導(dǎo)的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機(jī)制，控制被授權(quán)者的權(quán)限范圍;糖是激勵機(jī)制，是激發(fā)下屬在權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度發(fā)揮潛力。合理授權(quán)，有合理監(jiān)控顯得尤為重要。善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時也必須是善于監(jiān)控的領(lǐng)導(dǎo)者，二者相輔相成，才能確保對團(tuán)隊實施有效控制，確保權(quán)力有序運(yùn)行。
2.激勵元老
老員工是公司的一筆財富，很多企業(yè)都設(shè)有工齡補(bǔ)貼，就是為了鼓勵老員工所設(shè)的津貼。存在就是合理的，能跟隨企業(yè)風(fēng)雨多舟多年說明元老們的忠誠，忠誠是要通過時間考驗的，領(lǐng)導(dǎo)們都希望自己的團(tuán)隊能夠長期發(fā)展，希望員工忠誠，那么就要重視元老，獎勵元老，做好老員工激勵工作，因為你獎勵什么才能得到什么。
激勵公司元老，要采取三給政策，給地位、給面子、給待遇。因為你必須要用你的行動告訴你的員工，在你的團(tuán)隊里，如果有人做出了貢獻(xiàn)，他就會得到尊敬，用他來做榜樣，激勵別人向他看齊。
3.激勵銷售人員
a.科學(xué)合理的薪酬體系和管理制度。
首先說薪酬體系，底薪+提成+獎金。底薪是令員工信任公司，對公司產(chǎn)生認(rèn)同并樹立安全感的基礎(chǔ)；提成是認(rèn)定員工工作水平的表現(xiàn)形式，同時它可以極大的提高員工的積極性，正所謂人為財死嘛；獎金，則是對員工工作態(tài)度評價，也可以起到一定的激勵或懲罰作用。
b. 另外一方面是管理制度，主要是人力資源管理方面。
首先公司要有明確的績效體系建立，并嚴(yán)格按照制度執(zhí)行。然后是為銷售人員設(shè)立銷售指標(biāo)，或者說工作量，這個量不宜過高和過低，應(yīng)是員工通過較積極的努力就可以達(dá)到的，并且指標(biāo)要隨著銷售業(yè)績的提高而周期性的增加，但仍要遵循適當(dāng)?shù)脑瓌t。最后一點，可以將銷售部分成若干個組，以組為單位形成內(nèi)部競爭的積極工作狀態(tài)。
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