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電商時(shí)代看電工營(yíng)銷(xiāo)
六年前筆者曾有一文《Web2.0時(shí)代看電工營(yíng)銷(xiāo)》提出三階段之說(shuō)，時(shí)過(guò)境遷六年時(shí)間文中提出的第三階段已洶涌而來(lái)。截至2011年12月，中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)交易額達(dá)6萬(wàn)億元、同比增長(zhǎng)33%。截至2012年6月，中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)交易額達(dá)3.5萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)18.6%。上述的數(shù)據(jù)已經(jīng)揭示著這個(gè)偉大的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。
CWWEN西沃營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)在開(kāi)始的十年間一直在為建材企業(yè)的實(shí)體渠道提供營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)，面對(duì)電商時(shí)代的來(lái)臨我們?cè)谖迥昵熬烷_(kāi)始關(guān)注并研究電商時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)。也為此去實(shí)踐策劃和運(yùn)作，已有不俗的業(yè)績(jī)。在實(shí)踐的運(yùn)作過(guò)程中積累了大量非傳統(tǒng)渠道運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和策略。在此期間接觸到大量電工行業(yè)不同層面的主體對(duì)這個(gè)電商時(shí)代的來(lái)臨帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇感到迷茫和困惑。路在何方?該怎么走是擺在決策者面前的似乎是個(gè)難題。筆者在此環(huán)境背景下如何去面對(duì)進(jìn)行探討性分析。
電商時(shí)代電工營(yíng)銷(xiāo)的現(xiàn)狀
筆者接觸到某知名電工品牌的高層感嘆：以前的一套不行了，每天不是這里投訴就是那里有意見(jiàn)，頭大的很。該企業(yè)在傳統(tǒng)渠道運(yùn)作了十幾年，已有完善的代理分銷(xiāo)渠道，部分已經(jīng)滲入到縣城，幾年前還是的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為民族電工品牌的代表，誓與國(guó)際電工巨頭一比高低，原本2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)成為最好的時(shí)機(jī)，卻被電商時(shí)代的來(lái)臨打亂了布局。他的傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)在電商渠道開(kāi)始內(nèi)戰(zhàn)了，內(nèi)戰(zhàn)的利器低價(jià)格已經(jīng)傷及其他經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商的利益了。故投訴意見(jiàn)此起彼伏。終日一籌莫展。前幾日京東和蘇寧之戰(zhàn)，其實(shí)質(zhì)就是電商渠道和傳統(tǒng)渠道的大戰(zhàn)已經(jīng)開(kāi)始。我們電工企業(yè)內(nèi)部矛盾的放大表現(xiàn)也如此。如何能讓傳統(tǒng)渠道和電商渠道能和平共處，筆者認(rèn)為根據(jù)每個(gè)企業(yè)所處的渠道內(nèi)外狀態(tài)和自身的資源狀況而采取不同的策略來(lái)面對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的渠道管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)目前的環(huán)境變化，需要勇氣和戰(zhàn)略的眼光去改變。而且必須改變。
電商時(shí)代電工營(yíng)銷(xiāo)的未來(lái)
電子商務(wù)的幾何級(jí)的增速將給傳統(tǒng)渠道帶來(lái)始無(wú)前列的致命沖擊，筆者認(rèn)為在未來(lái)深受互聯(lián)網(wǎng)影響的這一代人將會(huì)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物將是首選的方式，隨著電商平臺(tái)的自律和政府的規(guī)范，電商渠道相比傳統(tǒng)渠道購(gòu)物更民主、自由、而且真正能夠把顧客是上帝從嘴上的口號(hào)變成行動(dòng)中。建材產(chǎn)品除儲(chǔ)運(yùn)不便、需專(zhuān)業(yè)安裝售后的都將會(huì)由傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)渠道中。這是個(gè)大的歷史趨勢(shì)，隨著中國(guó)房地產(chǎn)從高速發(fā)展的狀態(tài)轉(zhuǎn)入平穩(wěn)發(fā)展期將加速這一變革的到來(lái)。今后的電工行業(yè)商業(yè)的業(yè)態(tài)最佳組合將是：以無(wú)法進(jìn)入電子商務(wù)渠道的建材產(chǎn)品為產(chǎn)品的體驗(yàn)載體，物流和資金流將通過(guò)電商渠道的供應(yīng)商來(lái)解決。而非今天傳統(tǒng)的物流、資金流展示體驗(yàn)三位一體的模式。同時(shí)我們的需要組建龐大的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，今天還令我們大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為難以管理的駐外銷(xiāo)售人員問(wèn)題那時(shí)將不復(fù)存在。取而代之的將是一個(gè)涉及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、平面設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)技術(shù)支持、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)、物流管理信息系統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)綜合管理大團(tuán)隊(duì)。屆時(shí)我們今天在傳統(tǒng)渠道面臨的棘手問(wèn)題也將會(huì)消失，撲面而來(lái)的是一個(gè)更加注重?cái)?shù)據(jù)研究分析，大量的管理問(wèn)題將隱藏在海量的數(shù)據(jù)中。數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代的真正到來(lái)。
電商時(shí)代電工企業(yè)如果面對(duì)
我們今天的電工品牌從從電子商務(wù)的角度來(lái)看上可分三種類(lèi)型，第一類(lèi)：傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)，電商渠道弱;第二類(lèi): 傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)與電商渠道并舉;第三類(lèi)：電商渠道能力強(qiáng)，傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)能力弱，對(duì)于第一類(lèi)、第二類(lèi)的企業(yè)筆者的建議是，目前的狀態(tài)只是過(guò)渡階段的戰(zhàn)略選擇，要有足夠的勇氣和魄力去解決傳統(tǒng)渠道和電商渠道即將爆發(fā)類(lèi)似京東和蘇寧的矛盾沖突，沖突的結(jié)果就是如何選擇未來(lái)的問(wèn)題了，如果有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃那就要從現(xiàn)在開(kāi)始著手后傳統(tǒng)渠道時(shí)代的準(zhǔn)備，其他的行業(yè)有不少的品牌已經(jīng)開(kāi)始做了，而且效果還不錯(cuò)。第三類(lèi)企業(yè)筆者建議電商渠道是未來(lái)的大勢(shì)之趨，把握好傳統(tǒng)渠道的品牌傳播載體，強(qiáng)化電商渠道運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的管理，因?yàn)橄鄬?duì)來(lái)講沒(méi)有傳統(tǒng)渠道的大矛盾糾纏，輕裝上陣。對(duì)這類(lèi)企業(yè)在傳統(tǒng)渠道無(wú)優(yōu)勢(shì)的先天不足正是機(jī)遇造就了這類(lèi)企業(yè)的一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。 從歷史的角度來(lái)看，每逢大的宏觀(guān)環(huán)境的變化都造就了一批品牌，也顛覆了行業(yè)的原有格局。例如蘋(píng)果與諾基亞，互聯(lián)網(wǎng)之日本家電。我們今天正處于一劇變時(shí)代，先機(jī)制勝。
亞馬遜、京東商城、淘寶的發(fā)展軌跡已經(jīng)宣示著電商時(shí)代的來(lái)臨，今天尚不重視電商的電工品牌十年后，以網(wǎng)購(gòu)為主體的這個(gè)舞臺(tái)將沒(méi)有出演的機(jī)會(huì)，特別是如此低消費(fèi)頻率的產(chǎn)品，屆時(shí)只能用在影像和文字的片段中回味當(dāng)年的榮光了。
陳問(wèn)文 CWWEN西沃營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)核心顧問(wèn)，14年來(lái)為中國(guó)建材行業(yè)的品牌提供專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)，先后服務(wù)了40多家外資及民族電工品牌、管業(yè)品牌、衛(wèi)浴品牌。
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