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人力資源治理的四大趨勢(shì)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
德魯克以為：“所謂企業(yè)治理終極就是人力治理;人力治理就是企業(yè)治理的代名詞。”產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代實(shí)物資本和資金是企業(yè)運(yùn)作的核心，隨著人類社會(huì)勞動(dòng)復(fù)雜程度的不斷進(jìn)步，人力資本的作用越來(lái)越明顯，而人力資源治理也從無(wú)到有，在企業(yè)治理中的地位也越來(lái)越突出。很多國(guó)外大企業(yè)的人力資源治理工作由副總級(jí)高層治理職員負(fù)責(zé)，直接向總經(jīng)理報(bào)告。20世紀(jì)90年代以來(lái)，主要由于信息技術(shù)的巨大進(jìn)步，人力資源治理的具體模式出現(xiàn)了一些新的發(fā)展趨勢(shì)。
趨勢(shì)一：信息技術(shù)的全而滲透
信息技術(shù)正不斷滲透到企業(yè)治理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，人力資源治理自然也不例外。信息技術(shù)能夠大大進(jìn)步人力治理活動(dòng)中事務(wù)性工作的效率，使人力部分的工作聚焦到更重要的事務(wù)上往。
信息發(fā)布
信息技術(shù)使企業(yè)能夠高效率低本錢的發(fā)布信息。比如很多企業(yè)采用“先內(nèi)后外”招聘方式，人力資源部分首先在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布信息，之后根據(jù)應(yīng)聘惰況而決定是否到外面招人。對(duì)于規(guī)模較大的公司，假如沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)，要向分布于全國(guó)乃至世界各地的員工及時(shí)公布這些信息，很不方便。再如發(fā)布公司治理細(xì)則，以往的辦法是每個(gè)員工發(fā)一本制度匯編，本錢高而且無(wú)法反映動(dòng)態(tài)信息;如今，只要在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上建設(shè)幾個(gè)網(wǎng)頁(yè)就可以了。
薪酬治理
由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)展以及家中工作方式的流行，員工工作地點(diǎn)越來(lái)越分散。在美國(guó)，已有4000萬(wàn)人在家里上班。這就產(chǎn)生了一些新題目。比如員工薪酬發(fā)放，企業(yè)假如在北京和上海、廣州3個(gè)城市有分支機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)做法是3地各設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該地的工資治理，本錢高而效率低。與銀行建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)關(guān)系后，像GE中國(guó)公司，一個(gè)人就可以完玉成國(guó)2000多個(gè)員工工資的計(jì)算與發(fā)放，效率的進(jìn)步是不問(wèn)可知的。
“培訓(xùn)革命”
很多培訓(xùn)內(nèi)容可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成，不用租場(chǎng)地、請(qǐng)老師、印資料、預(yù)備設(shè)備，也不用支付外地員工路費(fèi)、食宿費(fèi)等。節(jié)約了一筆可觀數(shù)字的培訓(xùn)用度。同時(shí)，傳統(tǒng)培訓(xùn)方式由于受訓(xùn)職員要離開(kāi)工作崗位一段時(shí)間，可能會(huì)因此喪失一些貿(mào)易機(jī)合，這種機(jī)會(huì)本錢有時(shí)非常高昂。據(jù)北大方君子力資源部數(shù)據(jù)，與傳統(tǒng)授課方式比較，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)能夠節(jié)約大約60%的用度。對(duì)于跨國(guó)公司，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)效率就表現(xiàn)得更突出，微軟、Cisco、摩托羅拉等巨頭都將員工培訓(xùn)課程搬到了企件的局域網(wǎng)上。
在人力治理中，廣泛應(yīng)用信息技術(shù)最深刻的后果是在人力資源治理者與員工之間建設(shè)了一個(gè)透明、快捷、低本錢的互動(dòng)途徑，而這正是任何成功治理的基本元素，仍以北大方正為例。
例一、方正員工工作計(jì)劃書(shū) 制定業(yè)務(wù)目標(biāo)書(shū)是方正員工每月必做的.作業(yè)。員工在工作計(jì)劃書(shū)中要明確在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)做什么事情、達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)、完成這件事需要哪些部分配合等。上級(jí)治理者審閱目標(biāo)書(shū)后，反饋給員工，如此反復(fù)幾次終極上下級(jí)在雙方認(rèn)可的目標(biāo)書(shū)上簽字，形成一個(gè)具體的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)過(guò)程假如采用面談等傳統(tǒng)溝通方式會(huì)占用大量時(shí)間精力，通過(guò)E-mail可以一對(duì)一或者一對(duì)幾隨時(shí)隨地雙向進(jìn)行，效率大大進(jìn)步。
例二、員工滿足度調(diào)查方正半年一次的員工滿足度調(diào)查也是通過(guò)公司內(nèi)部網(wǎng)實(shí)施的。不用留下姓名、不用出面回收答卷，能夠最大程度地客觀反映員工的真實(shí)想法。結(jié)果經(jīng)過(guò)人力資源治理部處理后，在公司內(nèi)部網(wǎng)上公布并在高層會(huì)議中討論，用以指導(dǎo)下一步的人力資源管埋工作。
趨勢(shì)二：人力治理專業(yè)化
在很多中國(guó)企業(yè)特別是中小企業(yè)治理者印象中，人力資源部是無(wú)專業(yè)性可言的，無(wú)非就是發(fā)發(fā)工資、考考勤之類。因此，在他們口中出現(xiàn)“你假如再做不好就到人力部往”之類的說(shuō)詞就并不希奇了。造成這種錯(cuò)誤熟悉的外部原因是，中國(guó)高等教育體系還沒(méi)有建立成熟系統(tǒng)的人力資源治理教育序列、中國(guó)治理咨詢業(yè)還處于發(fā)展初期，當(dāng)然最根本的原因是中國(guó)企業(yè)自身發(fā)展階段決定了與歐美企業(yè)人力資源治理比較，中國(guó)企業(yè)人力資源治理還處于起步階段。特別是企業(yè)規(guī)模大小對(duì)人力資源治理專業(yè)化程度的要求差別很大，小企業(yè)大可以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)性治理應(yīng)付自如，但在大型乃至跨國(guó)公司的治理中，經(jīng)驗(yàn)治理已不可能勝任。中國(guó)當(dāng)前中小企業(yè)占盡對(duì)多數(shù)，所以對(duì)人力資源治理出現(xiàn)熟悉上的偏差也很輕易理解。
一名人力資源治理者應(yīng)該具備合格的人力治理專業(yè)知識(shí)，以及良好的IQ和EQ。完成企業(yè)人力治理所需要的具體知識(shí)是：
A、人力治理專業(yè)知識(shí)
人力資源治理的基本職能是：1、結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展計(jì)劃，在與業(yè)務(wù)部分充分溝通的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)人力中長(zhǎng)期規(guī)劃。2、設(shè)計(jì)職務(wù)說(shuō)明書(shū)。3、與業(yè)務(wù)部分合作設(shè)計(jì)實(shí)施招聘方案。4、新員工輔導(dǎo)，使之熟悉公司組織文化和部分業(yè)務(wù)。5、設(shè)計(jì)公道薪酬，實(shí)行有效激勵(lì)。6、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)與實(shí)施。完成這些職能需要不同的人力治理專業(yè)技術(shù)，比如招聘時(shí)心理測(cè)試技術(shù)有被濫用的趨勢(shì)，心理測(cè)試技術(shù)(韋克斯勒成人智力表、MMPI人格測(cè)試、Rorschah Test、墨液投射分析等)的正確使用都有較強(qiáng)的專業(yè)要求;再如激勵(lì)制度設(shè)計(jì)中的期權(quán)方案設(shè)計(jì)，假如人力資源治理者對(duì)期權(quán)所涉及的金融證券知識(shí)沒(méi)有比較充分的了解，就難以設(shè)計(jì)出一個(gè)優(yōu)秀的期權(quán)方案。
B、外圍知識(shí)
其他與人力治理密切相關(guān)的外圍知識(shí)還有信息處理技術(shù)、勞動(dòng)法律法規(guī)等。專業(yè)內(nèi)容只有在外圍知識(shí)支持下，才能夠發(fā)揮作用，比如業(yè)績(jī)考核方案設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)就要求人力部分對(duì)勞動(dòng)法規(guī)、勞動(dòng)力市場(chǎng)以及個(gè)業(yè)財(cái)務(wù)狀況有充分把握，不可以為所欲為做出結(jié)論。大型公司規(guī)模大員工多，牽一發(fā)動(dòng)全身，尤其如此。 專業(yè)化知識(shí)體現(xiàn)了人力資源治理者的“智商IQ”，現(xiàn)代治理理論以為非智力素質(zhì)在成功治理中同樣重要，也就是所謂的“情商EQ”。EQ一詞，1991年由美國(guó)耶魯大學(xué)心理學(xué)家彼得·塞拉維和新罕布什爾大學(xué)的瓊·梅耶首創(chuàng)。但是作為一個(gè)概念，“非智力因素”概念是在1935年由美國(guó)心理學(xué)家亞歷山大首次提出的。在亞歷山大啟迪下，美國(guó)心理學(xué)家萬(wàn)克斯勒于1943年提出“智力中的非智力因素”概念，1950年韋克斯勒發(fā)表《認(rèn)知的、欲求的和非智力的智力》一文，心理學(xué)界普遍將這篇文章作為非智力因素概念正式誕生的標(biāo)志。1983年美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家H·加德納提出多元化智力理論，以另一種方式表達(dá)了情商學(xué)說(shuō)。但是把“情商”概念市場(chǎng)化，使之成為一個(gè)大眾詞匯的工作，是由美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》科學(xué)專欄作家、心理學(xué)博士D·戈?duì)柭瓿傻?。在《情緒智力》一書(shū)中，他概括了“情商”的5個(gè)方面：第一、熟悉自身情緒;第二、控制情緒;第三、自我激勵(lì)，能夠不斷地給自己定目標(biāo)并持之以恒地工作;第四、認(rèn)知他人的情緒。戈?duì)柭詾�，人的心理結(jié)構(gòu)類似，因此個(gè)體之間能夠模擬別人的感受，當(dāng)然這種能力在個(gè)體之間存在差異。第五、人際關(guān)系治理。
在良好的IQ之外，更應(yīng)該具備良好的EQ，這是治理性職業(yè)與技術(shù)性職業(yè)之間的一個(gè)明顯區(qū)別。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由金字塔式的剛性治理逐漸柔性化，治理權(quán)威的維系越來(lái)越難以簡(jiǎn)單地憑籍權(quán)力實(shí)現(xiàn)，治理者的EQ的作用更加突出。此外，世界經(jīng)濟(jì)的一體化使得治理者頻繁面對(duì)不同國(guó)籍、不同文化背景員工之間的溝通協(xié)作題目，這時(shí)多元化的價(jià)值觀、對(duì)不同觀點(diǎn)保持理性批判態(tài)度、國(guó)際化視野等現(xiàn)代觀念和專業(yè)知識(shí)同樣重要。
總之，一個(gè)合格的特別是大型企業(yè)的人力資源治理者需要具備良好專業(yè)素養(yǎng)和治理潛質(zhì)。由于當(dāng)一家企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵制約因素已經(jīng)從資金、實(shí)力、市場(chǎng)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到治理環(huán)節(jié)，而人力資源治理則是治理中非常更要的一環(huán)。
趨勢(shì)三：人力治理中作業(yè)性職能的外部分包
目前很多企業(yè)已把人力資源治理中的招聘事務(wù)外包，既有利于企業(yè)專注于自身核心業(yè)務(wù)，也可以充分利用外包服務(wù)商的專業(yè)化服務(wù)獲得規(guī)模效益。比如簡(jiǎn)歷篩選，企業(yè)人力部分經(jīng)常要面對(duì)大量應(yīng)聘材料，自行處理效率很低，由招聘網(wǎng)站把簡(jiǎn)歷匯集起來(lái)后，利用簡(jiǎn)歷篩選軟件，根據(jù)企業(yè)設(shè)定的個(gè)性化條件，比方說(shuō)本科以上、英語(yǔ)四級(jí)、對(duì)java語(yǔ)聲有2年以上開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)等。淘汰不符合條件的應(yīng)聘者，同時(shí)自動(dòng)天生一封委婉的謝盡信反饋給被淘汰的求職者。中國(guó)主要招聘網(wǎng)站如51job、中華英才網(wǎng)都與為數(shù)不少的企業(yè)簽署了招聘外包協(xié)議。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的人通過(guò)網(wǎng)絡(luò)尋求就職機(jī)會(huì)，據(jù)《福布斯》雜志報(bào)道：1996年美國(guó)的人才網(wǎng)站僅有400多家，2000年已有近4000家。中國(guó)人才網(wǎng)站的發(fā)展也非常迅速，已達(dá)400多家，各大型門戶網(wǎng)站及專業(yè)網(wǎng)站都紛紛建立了自己的人才頻道。隨著中國(guó)金融服務(wù)業(yè)的'成熟，中國(guó)企業(yè)特別是中小企業(yè)人力治理中的養(yǎng)老、公積金等員工福利方面的事務(wù)性工作完全可以外包給保險(xiǎn)公司、銀行等。
趨勢(shì)四：人力治理職能的內(nèi)部直線化
在組織扁平化導(dǎo)致治理幅度減少、員工素質(zhì)進(jìn)步以及人力資源治理大量事務(wù)性業(yè)務(wù)外包導(dǎo)致人力部分小型化的語(yǔ)境中，不同層次直線治理者把握必要的人力治理技術(shù)成為又一個(gè)趨勢(shì)。人力資源治理不僅僅是人力資源部分的職能，而應(yīng)該是每個(gè)部分經(jīng)理工作的一個(gè)組成部分。由于一般員工素質(zhì)的不斷進(jìn)步，對(duì)業(yè)務(wù)部分治理者的人力治理能力要求也會(huì)越來(lái)越高。業(yè)務(wù)部分的直線治理者將面對(duì)越來(lái)越多的傳統(tǒng)以為是人力部分的治理任務(wù)。
例三、部分裁員
裁員的整個(gè)過(guò)程涉及教育培訓(xùn)、績(jī)效考核、勞動(dòng)法律、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)确椒矫婷�，被裁減員工可能提出很多疑問(wèn)。比如：自己工作的題目出在哪里，是否到了裁員的程度等，治理者還要考慮裁員以后的后續(xù)事宜如誰(shuí)來(lái)接管被裁減員工的職務(wù)。失敗的裁員過(guò)程對(duì)企業(yè)名譽(yù)有不利影響，部分經(jīng)理與人力經(jīng)理需要分享雙方把握的信息，以盡快完成裁員全過(guò)程，把裁員的不利影響盡量減少。而有中小企業(yè)裁員過(guò)程中，直接負(fù)責(zé)裁員的部分經(jīng)理更需要把握運(yùn)用一些人力治理知識(shí)，比如通知裁員消息的.時(shí)間、地點(diǎn)選擇等具體細(xì)節(jié)的正確處理。
角色重塑：戰(zhàn)略性人力資源治理
這里似乎出現(xiàn)了一個(gè)矛盾：在我們反復(fù)夸大人力治理的重要性時(shí)，人力部分所直接負(fù)責(zé)的工作卻在不斷減少，交給企業(yè)內(nèi)部其他業(yè)務(wù)部分和外部專業(yè)公司往完成的工作卻不斷增加。
實(shí)際上，這正是一個(gè)似非而是的佯謬：正是由于人力治理作用不斷突出，各業(yè)務(wù)部分都出現(xiàn)了大量人力治理工作，單一的人力部分已不能勝任，不得不由業(yè)務(wù)部分自己往實(shí)現(xiàn)部分人力治理職能;同時(shí)把非核心事務(wù)性人力工作外包，以使人力部分工作集中到核心職能上。
在1994年美國(guó)人力資源治理協(xié)會(huì)年度會(huì)議上，Gale Parker主席以為：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源部分將越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、傳播人力治理技術(shù)，擔(dān)當(dāng)動(dòng)員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)人力資源經(jīng)理人要從過(guò)往的行政、總務(wù)、福利委員會(huì)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織、教育的推動(dòng)者、高層主管咨詢顧問(wèn)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、治理職能專家和變革倡導(dǎo)者。實(shí)現(xiàn)這一角色轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指導(dǎo)下，人力部分與業(yè)務(wù)部分保持良好溝通，采用最新的人力治理技術(shù)，用“新”的全局分眼光審閱“舊”的“局部性”題目。
例四、跳槽率
假如人力資源治理者沒(méi)有全局視野，就只能記住員工進(jìn)來(lái)多少、走了多少，但是更多分析就會(huì)挖掘出更多富含價(jià)值的信息。比如，目前公司跳槽率達(dá)到30%，而市場(chǎng)均勻跳槽率是15%，那么原因在哪里?是否業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系存在不足，需要重新設(shè)計(jì)?跳槽雇員是否是核心員工?假如是，那么對(duì)業(yè)務(wù)影響有多大?這時(shí)需要人力部分和業(yè)務(wù)部分協(xié)作，分析題目找到解決辦法。
通過(guò)關(guān)注更具戰(zhàn)略性的題目并予以量化分析、部分間協(xié)作以及對(duì)直線部分治理者的人力資源治理知識(shí)開(kāi)發(fā)，人力資源治理部分能夠體現(xiàn)自身價(jià)值，成為企業(yè)利潤(rùn)創(chuàng)造中心。
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