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十二招提升員工績效
如何改善員工的績效，是每一個管理人員都面臨的問題，下面小編就給出一些體會和建議，希望對大家有所啟發(fā)!
十二招提升員工績效
一、用人所長
員工績效不好，經理常常從員工身上找原因，其實，還應該反省一下經理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發(fā)揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然后又去責怪它爬得不好，因為狗并不擅長爬樹，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應該檢討我們自己是否應該安排一只普通的貓去爬樹。
二、加強培訓
通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，并不是當公司出現問題的時候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓�；蛘呦笥行┕灸菢又粚�(yōu)秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計劃的進行。
三、明確目標
我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一?還是服務第一?還是利潤優(yōu)先?或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。
四、建立績效標準
清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標準，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據，才能保證激勵的有效。
五、及時監(jiān)控績效考評
考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應該是隨時隨地進行的。監(jiān)控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評不公平。
六、及時反饋考評結果
在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了，效率一定降低;同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由于其他工作已經展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。
七、幫助下屬找到改進績效的方法
當發(fā)現您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他/她“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應該要指出他/她績效不好的原因是什么?改進的方法有哪些?
業(yè)績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改進。問自己的同事擔心別人認為自己無知、沒面子。請教經理又害怕由于業(yè)績不好挨批評。
這時候，做經理的應該主動找到他/她們，同他/她們分析業(yè)績不佳的原因，并且?guī)椭?她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應改善的機會和一定資源支持。經理人能夠成功，重要的一點是他/她能指導下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢?這種情況下，員工多半不會非常努力，業(yè)績自然不會好。
八、給出改進的最后限制
對于長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他/她們一次機會。比如，明確告訴他/她，公司再給他/她一個月的時間，他/她的績效必須達到公司的要求，否則，請他/她另謀高就。
這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險(誰能夠保證重新招聘的人比他/她們更好)，還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他/她離開企業(yè)后也不會因為解雇不善導致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對留在企業(yè)的其他/她員工也是一個信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會失去工作。
有一個朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準備辭退一名銷售經理，但是覺得不太好談，問怎么辦。筆者建議朋友同他談一次，指出對他績效的不滿，同時告訴他，你準備再給他一個月的改進期限，到時候如果還沒有達到要求，將辭退他。結果，這位銷售經理的績效在那個月超出公司所有的人，并且銷售冠軍的業(yè)績一直保持了好幾個月。
九、及時激勵
我們的經理們往往很關注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但是，對于員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。
另外，容易犯的一個錯誤就是經濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠;而當看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。
正確的做法應該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等到員工表現出現問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒能獲得好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現都予以經濟獎勵，實際上不可能對員工的任何出色表現都給與經濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應該是，隨時隨地給予精神激勵—贊美、表揚。
十、建立良好的人際關系
勿庸置疑，緊張的(惡劣的)人際關系，會消耗人的精力、降低人的智慧，影響員工之間的合作，肯定會降低工作績效。建立良好的人際關系通常會有利于提高工作績效。
但是，要注意不能為了搞好關系，對下屬的錯誤視而不見，更不可以為了搞好人際關系而放棄原則甚至討好下屬。對于粗暴的指責，下屬會抗拒;但是下屬大多數能夠接受上司善意的批評。如果上司在指出下屬錯誤的同時，又能夠幫助下屬分析錯誤的原因以及今后改進的方法，下屬不僅不會抗拒，還會感謝。這樣的上司會得到下屬的愛戴。
相反，討好下屬往往會助長員工的不良習慣，根本不可能改善關系，并且，這樣的上司會被下屬看低，對工作和人際關系都沒有好處。
十一、充分的溝通
從溝通的主體上來劃分可以分成：
1、自上而下的和自下而上的縱向溝通。
2、部門之間以及員工之間的橫向溝通。
3、同公司之外的關聯機構的溝通。
溝通可以分成正式的制度化的溝通和經常性的非正式的溝通;正式的溝通包括公司的各個層次的例會;各種樣式、不同內容的書面計劃、通報、報告等等;公司的(電子)公告欄;制度化的電子郵件溝通系統(tǒng)等等都是正式的溝通。
溝通的方式還可以列舉出很多，各個公司可以依據自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。溝通的效果主要看兩個方面，
1、是否快速送達。
2、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實是必不可少的。
十二、給下屬適當的壓力也能提高績效
這里所說的適當的壓力包括：
1.批評
2.制定有一定難度的工作目標
3.允許員工犯可以承受的錯誤
4.合理、合法的解雇。
任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，我們比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對他人的一點點進步、成績、優(yōu)點等都應該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷的進步。但是，人都是有缺點的，人也都會犯錯誤。當我們看到下屬犯了錯誤的時候，如果我們不敢批評，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以批評，給他一定的壓力。這樣，對下屬能力、業(yè)績的提高都會有較大的益處。
但是應當注意的是
1.批評不等于指責，而是善意地指出該錯誤(而不是人)給公司、他人帶來的損失和麻煩
2.要主動的承擔作為上司應該承擔的責任
3.分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導(而不是代替)下屬找到解決問題的方法，避免今后犯類似的錯誤
4.如果下屬本人已經認識到自己的錯誤，并且感到內疚、自責。上司就不用批評了，而是直接做2、3兩點。
制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。容易實現的工作目標不僅僅會降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實現的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進取。
提升績效必須改變員工的思維方式
企業(yè)通過改變員工的思維方式來改變員工的行為——用這種綜合計劃來改善績效并不是一項簡單明了的任務。沒有預先采取破壞力相對較小的備選方案來實現預期的業(yè)務成果，就不應該擅自嘗試使用這種綜合計劃。有時只需要戰(zhàn)術舉措就夠了；有時可以引進新的做法，而不必徹底反思企業(yè)文化。但如果為了達到更高的績效水平，公司的唯一方法就是改變人們的思考和行為方式，則需要創(chuàng)造實現持續(xù)變革的四個條件。
利用超個人心理學的研討會可以加快文化變革，并使其更加持久。超個人心理學指出，與生俱來的發(fā)展和成長意愿能讓人充滿活力。如果員工只是理性地看待新行為對公司的重要性，就不會持續(xù)地為之付出努力；新行為必須對員工具有更深的意義，并且員工必須知道新行為將對個人成長造成影響。同時，必須加大績效管理流程力度。將等級引入了相同的群體，從而讓績效管理流程更具真實性。為了揭示員工真實的相對績效，確保具備改變商業(yè)做法和文化的相應技能，應在技能培訓中心評估領導能力（如輔導和決策能力），并且制定培養(yǎng)才能的個人計劃。在評估員工績效方面，公司不只看員工是否“達到了目標”，還考察員工的領導能力。
基于對話的規(guī)劃能確保組織各個層級的領導都同唱一個調，以激發(fā)員工改變自己的行為。讓員工深信，盡管變革耗時久遠并困難重重，但要改善相關人員的生活的這份熱情是真心實意的。在此類大規(guī)模的行為變革中，領導的個性與人格具有莫大的重要性。一旦員工對績效的關注大大增強，各職能部門的孤立局面將被打破，員工處理每項任務的速度也將大大加快，并與新行為產生情感聯系，就能促使他們轉變觀點。從而讓變革對參與者具有個人意義，藉此幫助員工改變行為。當大量管理者按小組順序在短期內參加完此類轉換研討會后，在參加過研討會的人中，大部分都將樂于接受新的行為和文化，從而讓新的行為和文化更有可能持續(xù)下去。
擅長將成人學習和超個人心理學的原則應用于企業(yè)的指導員，會運用談話、角色扮演和沉思等方法來幫助參與者發(fā)掘對未來的理性期望和潛在期望。這些期望可能與參與者的當前工作相差甚遠，無論工作內容還是工作方式。這種對比差異可以釋放他們內心深處對變革的需求。合理地說明人員發(fā)展對公司戰(zhàn)略和運營的重要性很容易。但要在管理者和新的行為之間建立情感聯系可就不那么容易了。
讓個人對要求采用的新行為產生情感回應，不足以說服他們長期采用這種行為。新行為還必須有助于滿足他們對成長的內在渴望。當他們從這個完全不同的角度來看待新行為的意義時不是滿足外部要求，而是滿足個人需求的一種方式，就不可能再放棄這一行為了。培養(yǎng)員工更能滿足公司的目標。
最后，企業(yè)應將領導力培養(yǎng)列為工作中感受最強烈的第二種價值。如果公司僅僅在員工和行為轉變之間建立情感聯系，而沒有引入實現行為轉變所需的其他三個條件：相應技能、支持體制和行為榜樣，新的價值觀念可能就無法長期扎根。
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